这就是星际探险计划必须显出实效的地方。几个月以前成立的行业团队看起来前途远大。亚历克斯尤其对那个网络团队寄予厚望。在网络界，公司由于成功投标Surf-Earn.com而名声大振。但是亚历克斯仍然想知道他是否应该做更多的事情。亚历克斯从他的公文包里抽出了一张纸——上面写有他几个月前与迈克尔交谈时记下的一些摘要，开始总结起自己迄今为止的工作成绩。当亚历克斯集中思考自己领导能力的两个具体方面时，他浏览着桌上的日历，看自己是否已经充分地激发了公司员工的紧迫感，是否对迄今为止所取得的成功———无论多么微小——予以了足够的宣传。
亚历克斯在“激发紧迫感”，更广泛地说在“催人奋进”方面给自己打了高分。他觉得自己已经采取了很多措施，不仅给了员工一个不得不迅速使公司业绩好转的印象，而且催促、引诱、鼓励和支持他们的努力。
亚历克斯采取的第一步措施是，在走马上任公司首席执行官伊始，就立即向各级主管们展示了他扭转公司经营状况的计划。
早在上任后的第二周，亚历克斯就让公司业务主管和创意人员们与客户进行了面对面的交流，这些客户以前就曾坦率地列出无可辩驳的事实证明该公司为什么必须改革。
早在上任后的第三周，亚历克斯就投入了所有必需的时间来推出他为公司所设计的更宏大的愿景。另外，他还确保公司全体人员都观看了关于客户对他们评价的录像带。
亚历克斯身先士卒，在赢得对Surf-Earn.com投标的过程中付出了不懈努力。
在网络项目方面，亚历克斯小心谨慎，不让这个明显的“额外”方案泡汤——尽管他必须诱使道格为莱恩匀出更多的自由时间。
亚历克斯解雇弗兰克的举措得到了公司员工的普遍支持，同时，这一举措也给他们留下了一个必须抓紧时间落实星际探险计划的印象。
不过，亚历克斯深信他在褒奖力度方面做得还不够。亚历克斯当然知道他在走钢丝。褒奖太少有使公司员工士气低落的危险———工作越来越多而欢乐却越来越少。但是他觉得褒奖太多又有造成一种安全感的错觉因而有减少工作动力的危险。不过，此时亚历克斯在想他以前在庆贺成功方面是不是也太吝啬了。在获知他们赢得了对Surf-Earn.的投标这个消息后，他们确实狂欢了一场。但是亚历克斯并没有举行进一步的欢庆活动。他决定改变这种不平衡现象，尽管只有赢得一个大客户才值得彻底狂欢。
同时，亚历克斯还打算挖掘小一些的成功事例来加以庆贺。桑德拉和道格进行有效合作已经肯定获得了某种形式的认可。卢克最终采取合作态度，扩展公司内部网并使其具有更多信息协调功能是又一个例子。在专心思考几分钟之后，亚历克斯又想出了六件值得祝贺的事情。
亚历克斯的思绪又重新回到了“紧迫感”这个问题上，他唯一的遗憾是他没有大刀阔斧地处理掉那些艺术收藏品。为了传达一个有力的信号，他原本应该那么做。但是，由于对这种处理方法的一致反对，亚历克斯认为他过去采取的措施是对的。
支撑VIM
领导者所做的工作，有些集中在创建愿景上，有些集中在感召上，有些集中在动力上。其他的工作则是为了同时实现上述三个目的。这些工作措施包括：a.在进行适当庆贺的同时制造并保持一种紧迫感；b.身先士卒，展示愿景中暗含或明示的价值观；c.自始至终集中组织的注意力。
催促与庆贺
领导者的方案始终存在着实施不力的危险——如果相关人员没有考虑给予足够投入的话。当这个新方案需要加班加点，或者需要对关键的经费作重新调配时，甚至承诺改革的员工也经常奉行“肯定做……但是晚些时候再做”的信条。
认识到这一点，能干的领导者就会创造一种对新方案的紧迫感，并寻找新方法以保持这种紧迫感。这需要：
领导层进行坦率的初期讨论，经过激烈的争论，最终做出明确的决策。这一步应该得出行动的先后秩序、最后期限和职责关系。虽然这听起来简单易懂，但是很多领导层确实会犯预料之中的错误：未能收集到相关事实；不相信包含逸事逸闻的重要证据；或者不愿相信他们的直觉和设想（等有了更多事实后再说吧）。
领导者随后的个人行动。如下节所示，能干的领导者借助于组织内非正式“小道消息”———拒绝完全依赖“大众传播”的正式程序，推动方案的实施。
自始至终，优秀的领导者都应该鼓励或者进行庆贺。
与一线工人、项目团队成员（常以级别高低为顺序）以及高级经理和资源协调员们进行私人交谈。
“这肯定很重要———他特地来看望我。”发出明确的信号，从“出售公司喷气式飞机”到“为了集中讨论而改变董事会椅子摆放”。“他肯定说到做到，因为……”
召开预先安排好的总结会及其与关键人员的临时会议采取后续措施。“那次总结会上他的行为方式表明这肯定仍是当务之急”。
练习
回顾（或确立）对你所领导的方案保持紧迫感的日程。
随着这伙人变得越来越丑陋，特拉朴·法勒认为必须给他们点颜色看看了……第15章成为员工表率
案例：
“我还是摸不准亚历克斯这家伙。”桑德拉在第一次和道格共进午餐时说道。
“你什么意思？”道格问道。“他一点个性都没有。”桑德拉答道。“你是指他没有飘逸的头发，银色的光圈和金色的光环吗？”“我只是觉得他太实际了，”桑德拉答道“，一点都不神秘、可爱”。“我明白你的意思，”道格说道，“但他确实很有魅力。而且，他聪明、敢作敢为、待人公正。”“我不这么认为，”桑德拉反驳道，“他总是打造新文化——创造力和合作。但是他自己真的很有创造力吗？”“他确实是团队里的一员———一个合作者。而且，就算你认为他没有创造力，他还是想出了一些好点子——比如让那些客户与你手下的创意人员和我手下的业务主管们进行直接交流。”
“你把那称为有创意的点子？”桑德拉逼问道。道格正准备戏谑桑德拉收藏的艺术品很有创意，以此来还击她的逼问。但他重新想了一下，决定不这么做——他开始喜欢和桑德拉交谈了，而且已经在考虑是否应该找个时间约她出来共进晚餐了。
莱恩和他的下属拉契尔正在公司小卖部共进三明治午餐。“那么，你如何评价我们伟大的领导者？”拉契尔问道。
“他真是个讨厌的家伙。”莱恩回想着他未能参加的五次爱德兰宴会嘀咕道。他醒着的每一刻都花在准备对IBM进行投标和负责网络项目这两件事上了。
“我认为我们公司正需要这样的人。”拉契尔断言道，他从来不以迎合他的顶头上司在政治上站稳脚跟。
“你怎么能这么想呢？”莱恩逼问道。“当我参加面试应聘这个工作时，他真的让我很难受，”拉契尔答道，“这是我曾经经历的最全面的面试。”“那么你印象最深的是什么呢？”“他们在我简历的基本情况上面只花了5分钟，”拉契尔回答道，“不过他用大部分时间来考察我的创造力和团队合作意识——不仅仅是泛泛而谈———他还要我举出具体事例。他甚至向我提出了‘下水道洞口为什么是圆的’这样的问题。嗯，当他滔滔不绝地讲关于创造力和团队合作的新愿景时，我确信他真的会说到做到。而且据我进入公司以来的观察，我认为他是对的。”
莱恩喝了一大口可乐，扫了拉契尔一眼，心里想面试这名新员工时自己又给他留下了什么印象呢。
卢克和特里正在给公司内部网的一些新网页做最后的润色。“你认为我们能够按时把它做好并投入使用吗？”特里问道，“我媒介部的伙计们恰好都在忙别的事情———我们不能指望他们投入太多的时间，如果我们必须更新这些网页的话。”
“我们必须赶在最后期限之前把它做完。”卢克答道。“为什么？”特里问道，“你害怕晚了亚历克斯惩罚你吗？”他喜欢拿一本正经的卢克开玩笑。
“我们的新CEO总是致力于抓紧时间，”卢克一边敲击键盘，一边回答道，“所以我认为我们不能晚。”公司夏季宴会即将举行，凯莉正在与组委会的另外一名成员——桑德拉的秘书讨论相关的安排工作。“我想今年的晚会没打算花很多钱。”创意部主管的秘书说道。“是的，”凯莉说，“我们最多有1000英镑的预算，那意味着一个人还不到20英镑。”“亚历克斯对这件事有什么好主意吗？”“我想他在期待我们想出好主意。”凯莉指出。“对此，我一点都不觉得奇怪。”“你为什么这么说？”凯莉惊奇地问道。“你知道桑德拉说过的话吗？她认为对公司来讲，亚历克斯没有足够的创造力。”桑德拉的秘书透露道。“我认为他播放那个星际探险的录像带就是一个好主意，”凯莉说道，“他给我们播放客户对公司评价的录像带不也是一个好主意吗？”
“桑德拉估计那不是亚历克斯的主意。她说那些主意是亚历克斯请某个通信专家构思的。”
凯莉惊讶地看着她，“好吧，你可以告诉桑德拉，那些主意确实是亚历克斯构思的。我看到了他为了挖掘令人兴奋和高兴的事情而做的所有笔记。如果桑德拉确实认为亚历克斯从某个专家那里听取了意见的话，那么，她就等于承认亚历克斯的主意终究是富有创意的。”
表率的作用
做一个良好的表率是出色的领导者巩固其创造愿景、感召和动力这一程序的第二个方法。
通过自己的直接观察及在组织内部迅速传播的小道消息的影响下，人们逐渐形成了他们自己对领导者的印象。尤其在团队（或组织）发生重大变革的时候，人们会对领导者做出评价———而且会很快地对其做出评价。
追随者们考察领导者的总体领导特点，包括勇气、处变不惊以及其他在附录2中所提到的特征。
不过，人们总是会目不转睛地密切注意他人的行为方式并关注其前后不一致的地方。因此一个组织也会判断领导者是否遵守了他自己在组织内部所倡导的特定价值观和主题。
领导者身边的团队和人员将会注意领导者如何行事；他们会告诉公司里的其他人；同时将会出现一个关于他们领导者的描述。
从一开始，关于领导者的传奇就在朝或好或坏的方向孕育和发展。
不过，人们不仅仅评价他们的领导者——最终还会有很多人模仿他。领导者“践行价值标准”的方式会对公司文化产生巨大的影响。
下一节提供了能干的领导者是如何通过组织考验——以及准领导者为什么没能通过考验的例子。
践行价值标准
为组织制定的潜在新“主题”：
领导者面临的严峻考验：通过考验，如果领导者……未能通过考验，如果领导者……
亲自与顾客交流以评价服委派营销部门做顾客调
重视顾客
务水平。
查并完全依赖他们的调
查报告。
聆听并根据下属人员的个发起反馈活动，自己却不
开放坦率
人反馈实施行动。
参加。
用新颖和富有魅力的方式否决标新立异的新奇主
创造力
进行陈述。
意——比如关于公司内
部网的主意。
从相关的少数群体中遴选容忍其他人对公司少数
多样化
合作人员担任高级职务。
群体的不当行为。
超额完成需要自己卷起袖由于未预见到的重大危
彻底的团体作业
子亲自干的工作。
机而未能完成工作。
私人接触
“太奇怪了——他好像认“他到哪儿去了？我这儿识公司所有人！”凭借他认全是他的电子邮件！”仅识公司所有人的非凡能力仅发送电子邮件而让大使其他人感到惊奇。
多数人都见不到他。
“我听说他真的在和他过“我不能相信他居然那样去讨厌的那人亲密合嘲讽那个主管。”对别人合作作——我想知道发生了什进行幽默却饱含挖苦的么事？”与其他人———甚至评价。
从前的“对手”一起工作。
练习
检查一下你是否在明确践行自己所主张的价值标准。向你的助手——或别的某个人———询问一下小道消息是怎么说你的。
就在大小角战役之前，陆军中校库斯特向号手宣传“Ol’Phlegm”Magee……第16章吸引注意力
案例：
亚历克斯点击鼠标，进入了公司内部网，他浏览着主页。这是公司所有人一进入这个系统就会看见的第一页，因此亚历克斯一直在小心地控制着那上面的东西。
虽然网络团队已经成为他最新使用的工具，在蒂克诺尤工作的16个星期里，亚历克斯还使用了其他各种方法以集中相关听众对其改革方案的注意力。
一开始，亚历克斯通过面对面地听取客户评价和阐释自己对公司的愿景抓住了他身边的领导团队。
亚历克斯的下一个目标听众是那些将受到星际探险计划很大影响的人。他采取了几个引人注目的措施以集中他们的思想，在这几个措施中，解雇弗兰克——策划部主管——是最有效的。
但是在过去的几个星期里，亚历克斯试图集中公司全体人员的注意力，让所有人牢记星际探险计划的重要性。这也是亚历克斯对内部网主页的内容如此重视的原因——它现在已经成为公司最重要的业绩指标的倍增器。鉴于削减开支的措施实施良好，亚历克斯工作的当务之急就成了尽快增加收入。因此现在这个主页上全部是公司最近做出的业绩。公司盈余（和亏损）的数量和大小是衡量业绩好坏的最重要指标。这些亚历克斯经常说的绩效关键指标（KPIs）现在就在这个系统上，所有人都能看到。但是团队协作和互相合作也是至关紧要的，所以主页上也有相关的每日引言。今天的引言是：团队合作至关重要——它为你带来你可以责备的人！这种幽默亚历克斯是能接受的。
亚历克斯浏览着主页，结果看上去确实令人隐约感到振奋。“对了，”他想道，“既然一切都如期进行。现在我们只需要抓住一个真正的大客户———并且还要寄希望于没有主管跳槽转而成为对手……”
在对内部网表示满意的同时，亚历克斯突然想到那个旨在挖掘网络客户的团队。最近他很少听到这个团队的消息。他做了一个笔记，准备与莱恩和道格讨论这个项目，因为这个团队是保持组织对合作的注意力并赢得新客户的又一个具有很大潜力的途径。
这时凯莉走进了办公室，亚历克斯抬头看了一下。“我不知道该不该说，”凯莉说道，“但是我刚才和道格的秘书聊了一会儿。她去他的办公室拿材料的时候看到了一些东西。”亚历克斯扬了一下眉毛，感到很惊讶。“道格不在他的办公室，”凯莉继续说道，“但是他的日程在那里有……有……一个临时敲定的会议———是与麦哥奎斯特网络公司的会议。我真不知道该不该告诉你——也许你已经知道了？”“麦哥奎斯特网络公司？”亚历克斯应声道，“不知道——他还没有告诉我任何与他们会见的事情。但是你为什么告诉我这个呢？”
“好吧……呃……好吧，”凯莉重新开始说道，“我在克罗斯&卢比肯公司有熟人。”