因此，我们不难得出这样的结论：企业仅靠少数高层管理决策不行，或者仅仅只是靠老板“拍脑袋”决策更不行。要让员工参与企业决策！
在任何一个具有相当规模的企业中，要保证决策不失误，仅仅靠领导一个人的聪明才智是远远不够的。必须把决策权力和决策责任分摊到每一个员工，然后让每一个员工都积极地行动起来，去执行决策、履行职责。
决策是一种权力，任何人都希望得到这种权力。正是因为它是一种权力，企业老板才死死抓住不放。也正是因为企业老板死死抓住，把下属员工排斥在决策过程之外，使下属员工成为了对企业组织运行隔岸观火的路人。要保证企业具有决策竞争力，也就必须把这种决策权力分散给每一个员工。与权力相对应的还有责任，所以，把决策权力分散给员工，并不是一种施舍，而是通过把下属员工引入决策制定过程，使之无法再把自己置之度外。参与了决策的制定，也就必须对决策的实施效果承担责任。
这在把决策权力分散给员工的同时，也把责任分摊给员工了。让每一个员工都为决策的制定和贯彻承担责任，决策的失误也就容易避免了，决策的质量也就容易提升了。在此最关键的是，在企业组织内部形成一套完整的游戏规则，构成一种强健的机制，把每一个员工拉入到决策制定过程之中来。把职权授予下属，这不仅是一种管理的智慧，更是一种做人的胸襟。世界上比较有名的公司如肯德基、麦当劳、沃尔玛等，无一不是把授权做得炉火纯青的，如果不是通过授权，他们的总裁怕是每天全球各地跑也管理不过来。
再回头看看我们周围，很多领导者往往唯我独尊、只手遮天，凡事没经过他同意就是不行，即使是想买办公纸张这样的小事，如果没有层层打报告得到他的批示还就是不行，这样，真不知道是巩固了自己的职权还是阻碍了团队的发展！在国内企业里，还能看到这样的场景，由于员工缺少与公司相一致的价值观，故而企业要把“为股东创造价值”和“为员工谋取福利”统一起来，创建和培育这种企业文化，使其成为全公司上下共同努力的目标，并让所有员工，至少是所有管理人员都能说同一种语言，从而使全员参与到决策中来，而不是仅仅依靠一小部分高层管理人员或财务专家甚至靠老板“拍脑袋”来制定所谓的决策。
我们可以看出，这样做其实阐述了两个步骤：第一步，让所有的管理人员和员工都学会运用一种共同的语言，也就是掌握财务和经营的共同理念和知识；第二步，运用所掌握的共同语言来积极影响和理解决策，从而创造更大的价值。
事实证明，如果员工能参与到决策制定中来，他们就能更加深入地理解决策的内涵，明白决策的重要性，知道自己应在哪些方面为实现该决策贡献自己的力量。当然，在参与决策之前，必须让员工具备足够的判断和审视能力，了解公司的整体经营面貌，分析和使用财务报表和数据等决策依据。
这样，才能创造一个全新的公司文化，每位员工都能清晰地看到自己对整体组织的价值贡献，所有成员目标一致，共同努力，才能获取成功。
6.科学决策，精心实施
管理学家杜拉克说过：“战略家要在索取信息的广度和深度之间做出某种权衡，他就像一只在捉兔子的鹰，鹰必须飞得足够高，才能以广阔的视野发现猎物，同时它又必须飞得足够低，以便看清细节，瞄准目标进行进攻。不断地进行这种权衡正是战略家的任务，一种不可由他人代替的任务。”
管理学上有一句名言：100个行动也无法挽救1个错误的决策。
生活中，每个人都是决策者，日常生活的各个方面都需要决策。决策的目的就是把事情做好，通过团队齐心合力达到一个好的结果。如果要追求更好的结果，就需要做出更好的决策；而想要做出更佳的决策，就需要做更多的思考。作为企业管理者就更是如此了。管理者的级别越高，做的决策越重大。决策越重大，其影响就越深远。如果重大决策出现失误，那无疑会使员工的努力付之东流，使企业的财力、物力都遭到损失。
在复杂多变的环境中，管理者必须在信息不充分、情况不确定的情况下做出影响个人和企业命运的决策。在这种情况下，个人和群体的决策心理和行为方式对决策起着无形而巨大的影响，识别决策的心理效应、跳出决策的心理陷阱、改善决策的心理过程是提高不确定性决策效果的关键。
企业中执行无疑是很重要的，但决策更加重要。没有正确的决策就没有优秀的执行。人生中也是处处充满决策。每个人都是决策者，在工作及生活的方方面面都需要决策。然而，“正常”的决策者却常常会做出“傻瓜式”的决策。比如有人说国内中小企业：“管理者的决策是这样形成的：‘听大多数人的意见，和少数人商量，自己做最终决定。’”所以，无论是高层还是中层经理人，每天都在参与、制定和执行着关系到企业生死存亡的各类决策，因此，掌握决策的程序和方法，把握决策的关键环节很有必要。
1914年，福特公司做出了为工人提供“每日5美元”的工资待遇的决策，补偿了工人沉重的体力和脑力劳动，保证了员工的个人素质和稳定性，让工人成为公司产品的消费者。事实证明了福特这一伟大思想的正确，一个决策可以影响企业的未来。原柯达企业CEO乔治·伊斯曼甚至认为：一个企业的成败与职工能否提出建设性意见有很大关系。他建立了柯达建议制度，人人参与决策是管理的大趋势，“尊重个人”的价值观，保证员工参与决策的效果得到充分发挥。英特尔前任总裁葛洛夫先生当被问及“您的成功是否因为您特别的聪明”时的回答说“不是的，只是我们做出了更多正确的决策”，这就是决策的魅力。
现在，决策论已经广泛地应用于企业管理中，“做出一个正确决策”成为了企业经营过程中最重要的环节之一。英特尔的创始人摩尔从20世纪70年代起就构筑了其赖以成功的商业模式，即不断改进芯片的设计，以技术创新满足计算机制造商及软硬件产品公司更新换代、提高性能的需要。在技术上，英特尔永远不满足于现状，它坚持的主张是“自己淘汰自己”。英特尔公司让人们真切地感受到创新才能使企业获得永久的活力，同时也说明了决策是一种创造性行为。
决策是一个提出问题、分析问题、解决问题的完整的动态过程，遵循科学的决策程序，才能作出正确的决策。决策过程一般要经过以下几个阶段：
1.识别机会或诊断问题：评估机会和问题的精确程度有赖于信息的精确程度，所以管理者要尽量获取精确的、可信赖的信息并排除信息在解释过程的扭曲以提高作出正确决策的可能性。
2.识别目标：目标体现的是组织想要获得的结果。所想要结果的数量和质量都要明确下来，因为目标的这两个方面最终指导决策者选择合适的行动路线。
3.确定方案：管理者在征询他人的意见后拟定备选方案，确定所拟定方案的价值或者恰当性，确定最优方案再根据事实以及考察结果确定最好方案。
4.选择实施战略：在方案选定后，管理者就要制定实施方案的具体措施和步骤。
5.监督和评估：一个方案的实施阶段，形势可能发生变化，因此管理者要不断地对方案进行修改和完善，以适应变化了的形势。
另外，还需要注意的是，经验决策与科学决策的本质区别在于方式方法的不同。经验决策的主体一般表现为个体，而科学决策是集体智慧的产物；经验决策主要凭借决策者的主体素质，科学决策则尽可能采用先进的技术和方法；经验决策带有直观性，而科学决策不排斥经验，但注重在理论的指导下处理决策问题。
因此，应该把经验决策与科学决策结合起来，实现决策的科学化。