手下惊奇地欣赏着他的“表演”，并且自愧不如。而在每次取得胜利时，波克总会得意地说一句：“这就是为什么我才是主任的原因。”只有在业务上表现出自身出众的能力，才能让你的员工信服。这是一个基础，也是一个非常必要的台阶，领导者的口才和动员力是不可缺少的素质，但如果他还可以凭借在业务经验的传授和业务能力的提升--来巩固和升华自己与手下的关系，那么，员工就会认为在他手底下做事值得自豪，他在人们的眼中才是一个当之无愧的“好领导”。
他必须拥有宽广的胸怀
一个道德高尚的人在高位上往往做的时间更长，因为他们即便能力不佳，也总能凭借自己的“私德”赢得手下的“欢心”。他们宽容、无私、正直，通常也是一个充满理想的人，这些都会让员工由衷产生敬佩之情，进而汇聚成他的领导能力。
相反，斤斤计较和耳根软的主管人员在部门内经常是失去信任的倒霉鬼，他们因为自己的暴躁和自私影响了问题的解决效率，在组织内部的各种问题、纠纷、分歧面前，他们毫无威信。
他必须是一位懂得如何凝聚人心的老板
简单地说就是，他能够将员工拧成一股绳，而不是让他们像一盘散沙一样在工作中单打独斗，孤立无援--那不是企业而是几个人的独角戏。还有的老板喜欢在公司安插亲信，让他们替自己监控员工，这也只能增加矛盾，造成组织分裂。
他必须是一位体恤员工的“好兄弟”
一位受人欢迎的好老板，员工通常将他当作自己的朋友或者兄弟--在处理下属的私生活时，比如恋爱、婚姻的问题上，他可以做得十分到位，既能做好一个有着适当距离感的“看客”，又能在恰当之机体现自己的“热情”。
对员工关心不代表可以对员工的生活妄加评论、指手画脚，这必然会引发他们的不满。在员工遇到困难需要支援时，及时出现并无私相助，这才是好的领导者应该做的。
他应该是一个知道反省的人
“凡是权力大者必然难以反省，但不意味着他不需要认识到自己的错误。”这是曾经的调查局上司送给我的一句话，他认为在一支强大的团队中，其领导者必然是一个擅长分析问题并承担责任的人。
许多老板从不认错，死不认错，遇到问题就会把手下叫过来：“你是怎么做事的？”其实错误源于老板的决策，现在却让下属替他背黑锅。这就很容易在员工的心中留下不公正的印象，双方很容易产生矛盾与隔阂。一旦有机会，员工很可能就会出卖领导，因为一个不关爱下属的老板是不值得效忠的。
所以，当问题出现时，好的老板会从检讨自己开始。他们给手下营造了一个平等的氛围，在这里没有人是永远“无辜”的，都会为自己的所作所为负责。这样的做法才更有利于问题的解决，而不是创造一个特权团队，将管理层与基层员工隔离开，这样也会削弱领导者对于组织的控制力。
不少人意识不到这个问题的严重性。他们总认为自己是正确的，不管犯了多大的错误，他们都觉得应该由手下买单。于是，他跟一个、两个、三个员工产生分歧，直到跟所有的员工都对立起来。在自己的公司成为众矢之的的老板，无疑是十分悲哀的。
他总是拥有冷静的心态
对待问题时你经常暴跳如雷吗？遇事冷静是衡量一个人的控制力的重要标准。只有临危不乱，才可能迅速地做出正确的反应，并且有针对性地制订解决方案，然后用最有效的手段和最直接的行动来平息麻烦，解决问题。
有的老板在问题面前退缩、愤怒，他们除了训斥下属和辱骂员工外，有时还甚至向部下诉苦--完全失去了领导者的风度。长此以往，必然会在下属的心目中失去最起码的“尊严”。
能够发现和重视手下的潜质，就是一个好老板
我们的员工不是工具，更不是机器。他们为了事业的发展参加工作，到这里替你打工。那么，除了每月定期发放薪水之外，你还需要做什么呢？
腾讯公司的一位产品经理说：“帮助他们发掘自身的潜质，更容易获得他们的信任。”老板不考虑员工的前程，员工就不会考虑公司的前景。颐指气使、盛气凌人的领导者只知道让他们替自己干活，而不是去让他们变得更加强大。
因此，你如果是一个善于激发员工潜能并帮助他们制订人生规划的人，恭喜你，你是一个可以获得高分的“头儿”。
同时，我们必须意识到这一问题，我们的“好老板”被崇拜的另一面是什么？
假如所有的人都开始崇拜你，意味着你的“领导力”空前强大的同时，也开始带来潜在的危险。因为你控制了整个团队的思考，太多的人开始偷懒，不再贡献他们的协作能力了。一旦你犯了错误，对公司的危害不堪设想。
我们当然必须利用这种对于好老板的崇拜而产生的强大影响力，来建立团队的价值观，塑造公司的信仰，但与此同时--接下来才是更重要的，你需要让手下在达成共识之后，仍能保持他们的思考力和怀疑精神，否则你拥有的只是一群没有思想的机器人。
用信仰绑定你的下属
利用特定的信仰（价值观或可见的事业追求）绑定你的手下，让他们心甘情愿地当你永久的部属，为你流尽最后一滴“血”，甚至让他们将自己的一切都献给组织（公司）。这就是信仰捆绑，是比利益捆绑更加高级的手段，诸如那些日本公司已经做到的--他们甚至可以让一个员工的上下三代都为自己工作，简直成了公司的“世家打工族”。如果只是用利益、制度或者每月的那点薪水，这样的目标是绝对无法实现的。
利益捆绑
在员工的忠诚度问题上，多数企业运用最为广泛的就是通过利益捆绑的手段来赢得和保证员工的忠诚--“我给你发更多的钱，让你的生活衣食无忧，住得起大房子，开得起好车，每年有固定的假期，可以去夏威夷或者泰国旅游。”让人满意的薪水和增长幅度是利益捆绑的核心。
不过，在公司内部，在公司与个人利益之间的平衡之外，更能影响公司发展的是员工与员工之间的利益平衡：“与某某相比，我的薪水是多还是少？”他们非常关心这个。这也是企业管理制度中最能凸显员工利益的内容，受到他们的高度关注。
人与人之间的攀比心理有时比“实质好处”还要重要。比如，陈先生的年薪是20万，在他不清楚同事薪资水平的前提下，他对于这些钱非常满意，因为一年前他在另一家公司还只能拿到12万。所以他会说：“公司对我很好，这些钱解决了我全部的生活，我现在能够买房了，还能提升我们小两口的生活水平。”但是，当他无意中发现同事赵先生（和他平级）的年薪是24万（其实，哪怕只多出2千块）时，他的满意之情立刻就会烟消云散，取而代之的是愤怒和委屈--虽然他心里清楚，自己能够得到20万已经完全符合他的工作能力，他仍然会产生强烈的抱怨情绪。根源在于，人们对于利益的需求是永不满足的。
而且总的来说，在利益捆绑中，不管是突出部门利益、小团体利益还是员工利益，归根结底都属于个人利益的范畴。单纯的利益捆绑，很容易使公司的利益不断受损，最终会突破公司的利益底线，与员工产生不可调和的矛盾。这就是为什么有些公司每当盈利下降时，就会解雇高薪员工的原因。
制度捆绑
站在公司制度的范畴来考量这个问题，我们会发现，虽然我们习惯性地把制度当成不可修改的“铁炉”--制度应该是“说一不二”和“不容冒犯”的，但却很少有人真正把制度当成一回事，特别是对于许多中国公司来说。
在今天的企业环境中，尤其对于我接触到的公司，它们存在大量的问题。比如，它们大多数的制度不是过分严苛就是生搬硬套，无法真正联系企业内部真实的人事环境和利益平衡。所以从这种现实层面上讲，员工本身就应该具有软化制度“刚性”的能力，从而保证自身利益。
大多数的CEO并不赞同一般的利益捆绑的方法，因为过多地向员工灌输利益因素，会让员工的视线聚焦在利益因素上，反而会使利益至上。他们更渴望用制度去约束人，用制度去改造人，用制度去控制人，从而让上司的领导力落到实处，体现在员工的实际行动中。但是，正如前面所讲，多数企业的制度容易陷入僵化和死板之中，教条主义的企业风格会让制度在员工眼中失去应有的神圣和尊严，最终员工--包括部分管理者都成了制度的破坏者，让公正的企业环境荡然无存。
当然，事实上也正是如此。而且不可否认的是，如果你只懂得运用制度或者利益，没有办法对手下进行思想改造，那么，你对他们的控制力仍然是脆弱的，随时可能面临瓦解。解决问题的根本途径，还是要回到精神层面--去突破人们的心灵之门，把忠诚的种子种植到人的灵魂庄园，来确信并保证他们可以与企业站在一条船上。
信仰捆绑
我们在国内的调查表明，大学生心目中的最佳雇主几乎每年都会被跨国企业和国内的一线公司垄断--人们渴望进入这些已经成功的公司，而不是选择潜力股团队。尽管中小型公司的老板能说会道，但这都无法掩盖他们的公司身为二、三流甚至不入流企业的事实。
中小型企业总是很难进入最佳雇主的名单，即便提供更多的薪水和福利，也无法让年轻人动心，这是为什么？
原因在于，最佳雇主可以在精神层面对员工洗脑，并对外展示一种浓烈的人文环境--企业人文信仰的体现。什么是人文信仰？我举个例子，美国一家公司曾面临严重的人员流失，而且他们很难招聘到需要的人才，因为多数人在同一个行业进行选择时，当然都会把目光投向微软、谷歌这样的巨头公司，而不是只有几百万美元资产的刚起步的小公司。老板怀斯先生坚决地说：“给我一个建议，如果有效，我愿意支付100万美元。”
100万美元--这是他全部企业资产的二分之一，就为了购买一个能让他拥有一个好团队并展示自己领导力的建议？我说：“您不需要付出这么高的成本，因为解决这个问题相当简单，只要你愿意在这些细节方面付出足够的关注，而不是只盯着项目或客户的服务，忽视对您的员工的关爱。”
我去公司调查了一个礼拜，发现这家公司的员工经常需要出差，要坐飞机飞来飞去，非常辛苦。于是我给他出了一个主意，让他从现在起，制订一项规定：超过3位同事的时候，不要乘坐同一班飞机。
他很惊讶：“这样就行了？”“对，我们可以观察一下。”
一个月以后，反馈来了：在这30天内，没有一名员工提出辞职，而在此之前，他的公司每个月都至少有两名员工离开。这就是企业信仰在细节上的体现，老板自己可能不觉得，但员工却能够强烈地感知到它的存在。
我对怀斯说：“如果你想成为最佳雇主，你就要对员工的安全负责，并让他们最大程度地知道你的想法，感激你的行动。”
接下来，我提供的更详细的计划是什么呢？
第一，从员工收到合同开始，你就开始称呼他为同事--不是新人或大学生，而是同呼吸共命运的战友，不要有任何的等级暗示，尽管等级永远存在。“坏老板”总是把刚入职的手下呼来喝去，这种距离感让人觉得，自己还不是企业的一员，和企业并没有直接的联系，很可能在这里他会觉得过得不会愉快，因此随时都会离开。
第二，给你的员工足够的自主度--在任何一个细节体现你的信任。比如，在他们出差回来时，你要做的第一件事，就是把预备金和报销程序说明交给他，让他自由地没有任何顾虑地去财务部门进行报销。当你开始这样做时，员工心中的沉重疑虑顿时会消失得无影无踪，他们放下了一块石头，而你得到了他们的忠心。
第三，表现出你与其他的老板在“人性层面”的不同--你要站在员工的立场考虑问题，哪怕他的这种立场对公司助益不大，而不是以教育和改造的立场去强制他做出改变。
好的领导力应该体现在你可以让人们聚集在一个共同的环境中，通过扮演不同的角色并承担责任，最终完成一项工作，而非在你的命令下，去做一样的事情、说一样的话。那只能是一种精神摧残，等同于杀死他们的思考，让他们在你的控制下失去“生命力”。
很多企业之所以无法向最佳雇主那样对待自己的员工，是因为他们缺乏将人力成本转变为人力资本的能力。他们忽视了对人才的培养，也没有打造一个适合人才自主发展的环境，但却一味地要求人才向企业做出贡献，这本身就是矛盾的。
对你的企业及员工来说，信仰是一种“奢侈品”吗？
有参与培训的经理级学员抱怨：“我们的公司文化很好，但最后还是濒临破产。”仿佛再好的企业文化仿佛都不能产生强大的感染力，来阻止自己的公司出现信仰危机，进而影响未来的发展。
对于中国公司来说，问题好像更为严重。中国人在任何领域都不比外国人差，很多地方我们还是佼佼者，但问题在于，当处于竞争的环境和追求效益的过程中时，中国人经常过于功利而忘掉了在信仰层面的同步提升。
因此，即便自己的公司在目前来讲效益方面已经很好了，他也仍然觉得自己距离真正的企业文化还有太过遥远的距离，觉得效益揣着也不那么踏实。
我向企业管理者提供的方案是两条“形而上的策略”，而非实际的方案，这是因为，在信仰层面解决公司问题时，我们最需要的是正确的方向，而不是应该采纳什么样的管理工具。只有方向正确，接下来你所做的针对性的工作才能收获其应有的功用。
1.在做事之前，先追求实现一个完美的过程，而不是只注重最后的结果，并让它成为员工的信仰。
如果一个人做好一份工作的根本动力，并非只是为了工作、公司或者为了自己，而是为了实现一种对于做事的追求，对于某种人生价值观的坚守，他就是一个优秀的员工，也是一个富有信仰的人。这样，他就不会在工作中躲避制度的监察，也不会认为只要单独地在一个房间里做事，就可以若无其事地偷工减料、开小差，因为在他的信仰中，这是不可原谅的。
事实上，有一些中国员工总是难以管理，原因就在于他们觉得只要给老板一个结果就行了，为什么还要对我工作的过程指手画脚呢？有的人并不在乎用什么样的手段实现目的--目的只是最宝贵的。
这只是一个问题的表象，症结在于为什么难以管理，就是他们缺乏对于过程的完美追求。总之，他们给你的答案通常是薪水、家庭、自己或者单纯的“为了获得老板的称赞”。这是很多中国人对于“你为什么要工作”的回答。
2.信仰并非功利的事业目标，也并非所谓的“人生使命”，它其实只是我们对于生活的愿景或者某种状态的追求。所以，不要对员工拔高信仰的意义，那会让他们觉得难度太大而不屑一顾。
你不要把它当作一种必须被实现的过于高尚的目的，而是可以实现的舒适的轻松的生活状态，让它成为人们只要付出适当的坚守就能够拥有的过程。