5.给予员工合理的、广阔的发展机会，让每个人都在这里找到留下的理由。
归属感--最强的控制力
从一些企业的管理实践中，我们可以得出下面的结论--凡是那些员工没有归属感、感到受歧视、感到不平等的企业，我们总能看到“尊重人格”这条准则被不同程度地忽视了。
是不是可以这样说呢？在现代企业管理中，在企业管理的大框架中，真正起作用的是我们对于员工人格的尊重，以及对于管理者人格魅力的体现？只有实行人格化管理--尊重了员工的人格，才能谈得上体现公司的信仰，并让员工找到归属感。
加利福尼亚州的一家钢铁公司请詹姆斯先生来处理棘手问题。老板的诉求是：员工怠工严重，而且是毫无目的地蓄意怠工。听起来，这真是一件麻烦事，所有的老板对这种现象都深恶痛绝。
作为一家有名的管理咨询机构的负责人，詹姆斯问企业领导者曾经采用过什么措施，对方的回答是两点：第一是加薪，第二是授权。詹姆斯又提出到工厂车间里转一圈，看具体出现了什么问题。
老板马上表示同意，他说：“好吧！如果您到下边看一下，就会知道这些肮脏的懒虫们到底在干些什么！”
听了这句话，詹姆斯马上说：“我想咱们不用下去看了，问题的症结不在车间，而在这里。”
“这里”出了什么毛病呢？就是老板没做到尊重二字。詹姆斯开出的“药方”也很简单--从今天起，老板需要把每一名男员工看成绅士，把每一名女员工都看成淑女。
这样做就能有效果吗？老板十分怀疑，事实上没有几个飞扬跋扈的老板能够在第一时间就接受这样的建议。詹姆斯说：“那么，您可以用诚恳的态度尝试一段时间，看看具体的效果。但您千万不要敷衍，要从内心深处发出这样的看法，而不只看成是某个机构强迫您这么去做的。”
一个月后，老板给詹姆斯打来了电话：“谢谢您，我真不敢想象，您走之后这么短的时间，我们这里像全部换了新人一样，大家团结一致，共同处理工作上的难题，怠工的现象再没有发生过，至少已经降到了最低的水平，我真是万分感谢。”
我们每天都在讲人性化管理，什么是人性化管理呢？其实就是我强调的“人格化管理”，就是给予员工归属感。首先的一条，你必须尊重员工的人格。只有得到了充分的尊重，他们内心的责任心与工作的激情才能激发出来，才愿意发挥个人能力与潜力，与团队精诚合作，主动处理工作上的问题，把企业当作自己的家，共同为企业的愿景付出最大的努力。
所以，相对于物质激励，这种管理方式产生的影响更深远，其所起到的激励也最为持久，最不容易被突发和意外的情况打破。一些企业家很早就认识到了这一点，比如松下幸之助就曾说：“对员工，最重要的是尊重他们的独立人格，无论提出问题也好，还是交付任务也好，我一直避免用命令的口气对他们说话。我们必须尊重他们的自尊心，也要敬重他们所代表的传统”。
松下公司是怎么做的呢？在松下幸之助的要求下，管理者总是能够放低姿态，以平等的身份对待下属，向他们请教问题，充分发挥大家的聪明才智，更重要的是激发他们内心的责任心。松下幸之助还提出过一些有益的方法，比如他建议老板要拿出为员工“端菜”的心态--就像菜馆服务员一样，对员工的贡献心存感激之情，给他们提供家一样的温暖。
最好的管理者，他们将是提出希望的人，而不是发布命令的人。他们必须给予员工帮助，建立一种具备强大吸引力的归属之地，而不是高高在上的统治者；他们需要具备充沛的同情心，而不能只充当喋喋不休的批评者。
把目标装进他们的脑袋
在联邦调查局工作期间，我的上司曾经对我讲过一句令我至今印象深刻的话。他说：“华尔街的巨头们追求的最高目标是‘把思想装进别人的脑袋里，把别人的钱装进自己的口袋。’这是他们成为全球金融主人的秘密，而我们要做的是什么？监听他们的思想，并随时掌握他们财富的去向。”
对于企业的管理者--世界上其他无法拥有华尔街巨头财富地位的普通管理者来说，管理的最高目标又是什么呢？或许应该是：“把目标装进别人的脑袋。”我们只要在自己管理生涯80%的阶段能够实现这个目标，就已经足够成功了。
让别人拥有和你一样的目标，你就释放出了控制力，同时也成功地在他们的大脑中粘贴上了你的信仰。目标向来都是团队凝聚力的直接保障，坚定的目标也是人们性格中最必要的力量源泉和成功的利器。没有它，天才也会在矛盾无定的迷径中徒劳无功，难以做出像样的成绩。
荷兰著名的足球教练希丁克说：“领导者应该是一个把自己的目标，变成整个团队的目标，并且能把团队的目标转化为个人目标的人。”这也是通用公司曾经的“老大”杰克·韦尔奇先生所提出的卓越领导者应具备的要素之一。就像美国总统罗斯福所讲：“我们之所以强大有力量，是因为我们的目标一致。”正是他带领美国走向了全球霸主的地位。
共同目标的力量有多么强大，看一看下面这些公司所创造的奇迹就知道了--可口可乐的目标是“让全世界所有的人都能够喝到可口可乐。”在今天，全球的每一个角落都能够买到可口可乐--不论是贫民窟还是城市的豪华商业区，都能看到可口可乐公司的饮料专卖店。
在微软公司，人们的共同目标是：“所有的人都应该使用我们的软件。”如今我们看到，到现在为止，这个世界上超过70%的电脑使用微软系统。
麦当劳公司的员工在想什么呢？他们说：“我们的目标是让所有人能够吃到美味的麦当劳食品。”那么，已经有百余个国家数千城市到处都是引人注目的麦当劳餐厅。
当人们称赞这些公司经济实力的强大时，我总是能够首先看到他们的创建者与管理者在“目标的传播”中所付出的努力：真正卓越的领导力，是引导无数人与他一起实现某个目标的力量。
对个人来说，他有了目标，就会为之奋斗。不管目标是大是小，只要认准了做下去，他就能把一件事做到极致；对一个团队而言也是如此，共同的目标会让团队成员产生凝聚力，一起为之奋斗，然后完成共同的事业。
所有的公司都是因为一个共同目标而组成的特殊群体，无论是车间的工作小组，还是比较大的项目团队；不管是完成某个简单的工序，或者一个长期的业绩目标，都是由于一个共同目标的凝聚作用而在一起努力的。
这个目标就是由高明的领袖为他们制造的，同时也是领导者自己的目标。共同目标的实现，需要领导者强大的个人影响力，来说服每一名下属接受你的目标，最后形成一支健康、强大而且稳固的团队。领导者需要具备这种影响力和说服力，从而让员工负责做事，让你的思考变成现实。
这显然是一种技能，跟天赋没有太大关系，几乎人人都能掌握。不过，针对性的学习和重复训练是必不可少的。在管理实践中，它们表现为激励和影响他人的行为，就像交通指挥员，你需要这条大道上的车辆与行人按照你的指示行驶。你的任务并不是具体的工作本身，而是通过各种方法去影响他人，使他人完成你想解决的问题，或者达到你想达到的目标。
同时，目标的沟通和说服是双向的，你说服别人的过程也是别人说服你的过程。在团队合作中，你们或者做你倾向于做的事情，或者做他们自己倾向于做的事情，两者必选其一。有的老板可能没有意识到，当有能力的下属来说服你的时候，你是可以反过来说服他的--不用强制的命令，而是平等的沟通。即使不能达到比较完美的状态，但也大可以达到一种令人满意的妥协，最后形成你们都可以接受的共同目标。
在现实管理中，我看到的大量案例都是，人们经常会出现一边倒或者两级分化的情况，他们要么被领导者（下属）说服了，要么就是双方丝毫没有谈拢，产生裂缝和不可弥补的矛盾。这都源于双方没有深刻地理解“共同目标如何产生”的内涵。
想一想这个问题：下属为什么会被你说服呢？也就是说，下属为什么会出现你希望他们出现的行为呢？答案只有一个，他们也希望出现那样的行为。只有他们愿意，你才能通过他们来达到你自己的目标。怎么让员工在面对你的目标时给出的答案是“愿意”呢？
你可以借助必要的激励措施，找出“影响因素”，然后设法激励它们在员工的大脑中发挥作用。
在对员工的激励方面，有两大因素是我们可以利用的：第一是对于获得的渴望；
第二是对于失去的恐惧。人们渴望获得什么，你就给予他们什么，这样就能激励对方做出你想要的行为。渴望更多金钱，就给予更多的金钱；渴望更多的关注，就给予充分的曝光；渴望更多的机会，就给予更多的尝试；渴望更多的影响力，就给予更大的舞台。
总之，人们的欲望是可以得到有限满足的，我们所需要的就是让对方认识到他们通过帮助你达到目标的过程，就是他们自己获得更多的过程。只要充分地认识到这一点，激励就会发挥它应该有的作用。
害怕失去与渴望获得一样，也可以帮助我们达到同样的目的。有所区别的是，害怕失去是渴望获得的反面。人们的行为时刻受到这种恐惧的情绪支配，而且这种情绪往往强于对于获得的渴望。
比如，人们害怕失去财务，害怕失去健康，害怕得不到别人的肯定，同时也害怕失去爱，以及害怕失去任何他们想努力得到的东西。在这一点上，共同目标的作用，仍然是让对方认识到--通过做你想让他们做的事情，他们就能避开失去的危险。
如果我们能够更进一步，让他们看到你提供的机会既能带来收获又能避免损失，那就再好不过了。
我们通过说服来建立共同目标，基于两种做事的理念：
第一种是鲁滨逊型：自己独立地做你所有的事情，选择对你最有利的方法，最有力的工具，最简洁的材料，去完成最大量的工作。这种方法的好处是你一个人可以包打天下，比如在少数人组成的团队，你是团队的支柱，其他人只是给你打下手，基本没有或者很少涉及合作的问题，你可以采取这种独断的手段来确立团队的共同目标。然而，它的缺点也是显而易见的。没有合作，没有配合，工作的效率极为低下，个人利益最大化也根本无法得到保证。所以我们会发现，在这样的团队中，老板经常心怀不满，人员流动率极高，而他的下属对自己的这位上司也留不下什么好印象。
第二种是利用杠杆原理：它的核心是利用最小的力来达到最大的效果，在一个现代组织中，合作或者利用别人的力量来完成更多的工作已经成为可能，也是一种事实。同时，它也是我们必须实现的管理目标。
比起老板自己事必躬亲，后者显然更加高效，取得的成绩也更大，领导者个人的影响力（领导力）也能达到最大化，从而在团队的控制方面产生实际的效果--不是宣传中、印象中或者老板的自我感觉中的，而是来自于团队工作的真实效率。
毫无疑问，领导者对于共同目标的说服能力在第二种做事的理念中发挥着巨大的作用。有哪些东西需要我们动用说服力来获得呢？第一，是他人的努力；第二，是他人的知识；第三，是他人的金钱。
它们的本质就是，让别人为了实现我们的目标而努力。当然，这个目标很大程度上是归属于双方的。或者说，在我们实现目标的过程中，双方都能得到自己想要的东西，这就叫作共赢（双赢）。有没有可能在整个过程中对方都在义务帮忙，实现的是你赢而不是他赢？在一定程度上这种现象也许存在--比如亲人、朋友对你的帮助。但一般来说，它是不可持续的--每个人总要得到他想得到的东西。所以，我如何定义优质的企业管理？在某种程度上，它可以定义为“通过别人做你自己的或者团队的事情”。一个出色的老板（主管），他必须是一名共同目标建立专家，可以有效地影响其他人团结一致，朝着他们共同的目标出发。
好的管理者总是能够将较低的压力“销售”给下属，他们从不发号施令，而是减轻下属身上的压力负担。在不知不觉中，下属就受到了他的积极影响，转而担负起更大的工作压力。此时，共同目标就建立了，公司的管理也进入了一种处于上升状态的良性循环。