有成效的管理者认为上级也是人。当然，年轻的知识分子却往往不这样看问题。正因为上级也是人，所以他必有其长处，也必有其短处。想方设法推动上级发挥其长处，也就是使上级能够施展其才能，这不仅能使上级有成效，自然自己也会有成效。如果任由上级的弱点发展下去，就会如同上级任由下级的弱点发展下去一样，使工作遭受挫折和失败。所以有成效的管理者往往会提出这样的问题："我的上级真正能将什么工作做得出色？他曾经将哪些工作做得比较出色？他需要知道什么才可以发挥自己的才能？他需要我为他作什么贡献？"至于上级不能做什么，那是不必细究的。
下级往往想"改造"他们的上级。每当新任命一个主管时，能干的高级公务员总要把自己看成是他的导师，总是试图让他的上级克服缺点。但有成效的管理者不这样，他会问："新来的上级能够做什么？"如果答复是"他善于与政府部门以及公众相处"，那么他就会创造一切条件使他的上级能充分发挥其长处。因为最好的管理和最好的政治决策，都需要有最好的政治技巧才能实现，否则会变成无效。而一旦政治家的新上级知道公务员在支持他，不久就会在政策和行政方面倾听和采纳大家的意见。有成效的管理者还知道，既然上级也是人，那他的上级就必定会有自己的方法来使工作有成效。他会设法探寻出他的上级的这些方法。这些方法可能仅仅是某种态度和某种习惯，但它们却是实实在在的客观事物。
任何一个注意观察的人都会相当明显地看到，一般人都可以分为"读者"或是"听众"两种类型。同时是"读者"和"听众"的人也是一种例外，比如律师就是这一类型的人。一般说来，对一个"读者"类型的人侃侃而谈，实在是徒费口舌，因为他只能在"读"过之后才能"听"得进去。同样地，对一个"听众"类型的人提交一份厚厚的报告书，那是徒费笔墨，因为他只能在"听"过之后才能抓住要点。
有些人需要别人将材料归纳、浓缩为一页纸的报告，例如艾森豪威尔总统就是这样。也有些人需要了解报告的整个思想过程，所以他需要的是长长的报告全文。有些人喜欢看数字，即使长达几十页也毫不在乎。有些人想及早了解情况，以便作出最后的判断。也有些人在你拿出成熟意见之前，根本不愿听你的报告。等等。
要周密了解上级的长处，并推动上级发挥其长处，需要一个适应的过程，这是一个"如何"适应而不是适应"什么"的问题。这就是说，在向上级提供意见时，要首先考虑的是先后次序问题，因为这些意见往往是彼此关联的，至于什么是重要的或正确的倒是次要的。如果你的上级专长于政治方面，那么你首先要提供给他的资料便是政治形势。这样才能使上级容易掌握争论的中心，从而在制订新的政策时有效地发挥他的长处。
我们都是观察别人的"专家"，正所谓"旁观者清"，我们看上级总比上级自己看自己更清楚。所以要使上级的工作有成效是不难的。问题只在于能否了解到上级的长处，知道上级能做些什么，在于重视上级的长处，并以此来减弱其缺点所造成的影响。
一个管理者，只有帮助上级发挥其所长，才是促使自己有成效的最好途径。
重视你的长处
有成效的管理者对于自己，也同样需要重视长处，使自己的长处能够充分发挥。
据我的了解，大部分在政府、医院、企业中工作的管理者，都知道自己能够做的事情。可惜他们也太清楚上级不让他们做什么，公司方面不让他们做什么，结果，他们往往抱怨自己浪费掉了自己的时间和才能，什么事情都做不成。
当然，有成效的管理者确实能够了解他们的限制。他们也应该知道，他们能做的和值得做的事情确实还有许多。但是，尽管有人抱怨不能做任何事情，有成效的管理者却能勇往直前。结果，如同千斤重担地压在他的"兄弟"们头上的限制，都在有成效的管理者的奋斗精神中烟消云散了。
美国有一家民营铁道公司。在这家公司工作的人都知道，政府对公司有许多清规戒律，几乎是不让公司做任何事情。后来新上任的一位管理财务的副总裁，似乎还没有学过这一课。他抛开种种限制，径自跑到华盛顿去拜访州际商业委员会，请求批准施行几项革新方案。委员会告诉他："这些方案大部分与我们无关。其他几项你回去试行，如果成功，我们自会支持你的。"
这样看来，我们应该对那种"某些人不让我们做任何事"的说法表示怀疑，这其实是要掩盖其隋性和没有勇气而已。实际上我们都生活和工作在相当严格限制的环境中，所以即使确实是在受到限制的情况下，也总能够做出许多重要的、有意义的工作来的。有成效的管理者就是要努力寻找这些机会。一旦他开始询问："我能够做什么？"他几乎就已经确定他实际能做的事了，就怕他的时间和资源不够。
再进一步，就一个人的才能和工作习惯来说，充分发挥自己的长处，也有同样重要的意义。
通常我们是怎样获得成就的，这比较容易知道。
有一种人做事需要先有一个详细的计划，也就是说要先经过周密思考才能行动。另外一些人做事，却只需要拟订粗略的要点。有些人做事要靠别人的催逼，也有一些人凡事都心急，做工作往往没有到期就交差了。有些人是属于"读者"型，而另有一些人却是"听众"型的。所有上述那些情况，都是每个人对自己工作习惯的了解。如同自己是用右手还是用左手那样，各人都一定有自知之明。
但是这些都是表面的东西，正确与否是无关重要的。大部分这些性格和习惯，反映了一个人的个性，反映一个人对客观世界和对自己的理解。但即使这些工作习惯是表面现象，它们却是有效性的源泉。而大部分这些习惯是可以与各种工作相适应的。有成效的管理者知道这一点，而且会按照这个道理去行动。
而且，有成效的管理者都会努力保持他自己的个性，而不勉强自己改变形象。他注意的是自己的绩效和成果，从而发展自己的一套工作方式。他会问："做哪一类事情对我是轻而易举，而对别人却是棘手的呢？"这样的人如作为一个机构的顾问是较为有成效的，因为只需要组织人员和解决问题，但却不能作为决策制订人，因为那样需要负责发号施令。
有人适宜独自工作，从头到尾一个人进行；有人善于与人协商，尤其是能够在一些易动感情的劳资纠纷中处理完善；有的人能够料事如神，有的人却常常判断错误。
当人们谈论一个人的长处和短处时，大部分人的心中都不会想到上述情况。通常都会认为，一个人的长处或短处只和学科知识或者艺术天才有关。但是，实际上人的性情也是事业成功的一个因素，而且往往是很重要的因素。一个成年人对自己的性情是相当了解的。为了使自己的工作有成效，人们往往按照自己的实际能力，确定自己能做什么，然后以他认为的最合适的方法来进行工作。
实际上，发挥人的长处是一个实践问题，也是一个关于人的态度问题。这个问题可以通过实践来改进。如果我们学会对自己的同事(包括上级和下级)多问些"他能够做什么"，而少问一些"他不能做什么"，那么，我们不久就会养成重视人的长处和善于用人之所长的习惯。而最终我们也能以同样的问题来问自己了。
在一个机构中，有效性意味着提供机会和解决问题。而对于人来说，这一点更为重要。有成效的管理者把每一个人都看作是一个可以开发的机会，当然也包括自己在内。他知道惟有长处才能产生成果，而弱点只能引起头痛，但是完全没有弱点就什么也不能产生了。
况且，有成效的管理者也清楚，任何人群团体的标准，都取决于其领导的绩效。因此他只肯让领导的绩效建筑在真正才干的基础上，而绝不允许建筑在其他的什么东西上面。
领导人的绩效与一般人的绩效总有一定距离。如果领导人的绩效是高的话，那就会使一般人的绩效也高些。有成效的管理者都知道这个道理：提高领导人的绩效要比提高全体工作人员的水准要容易些。所以，他知道应该将有才能做杰出工作和最有条件做统帅的人，安置在领导的位置、制定标准的位置和最能创造成绩的位置上。因此就需要重视人的长处而不重视其弱点。只有当其弱点严重影响其长处的发挥时，才值得注意。
管理者的任务在于使组织或机构之中所有成员的才能、健康、灵感总合起来，从而使成绩成倍地增长。