"修船单位设于码头在策略上是理所当然的。因为如此才可争取到市场和客户，并且有利于建立自己的业务。"路丹解释说，"然而造船业就受到很大的限制，一般的顾客及可能的顾客那要少得多，这也就是为什么我们促使造船部门集中，并采取与修船都门不同的措施。处理造船事物的人员要比处理其他部门的人多，我们正试图掌握世界性的市场，以取代单一造船厂主管经营零星生意的方式。"
目前RSV主张接纳员工代表们对于合并的一些反对意见，员工们怀疑把海运和陆上工程分为两个部门是否为明智之举。路丹回忆说："你偶尔会听到有人提及这两个部门都涉及工程业务，那么为什么不把它们合并为一个部门呢。"
然而，RSV推行合理化计划所花费的时间比预期长得多。经过一些讨论会议，公司目前与员工代表们似乎已经达成协议，要在造船部门实施"企业合理化"的政策。
路丹发觉组织中有充分的余地实行企业合理化。"合并以后，我们发现我们自己有四个铸造厂，同时还有许多资料系统。"他回忆说，"这些都是我们目前正在处理的大问题，我们设法发扬公司的长处，并且纠正缺失。例如我们削减过剩的船坞，同时统一管理资料系统，促使工程量合理化。"
造船部门在实施企业合理化计划后，将制造厂集中在特定的生产活动中，而不拟建造各种船只。例如，鹿特丹造船公司专门经营海上设备，先前它主要的业务是建造中型船只；在阿姆斯特丹的尼德兰造船厂在此计划下集中建造大型船只；在鹿特丹的佛罗曼造船厂将专门建造巨型油输，此种巨型油轮占造船部门总生产量的30％。
史狄克总裁了解员工们所关心的是，实施重组和专业化之际，是否会对人事问题，例如工作的安排、孩子们建新学校等做适当的考虑。他也了解员工们关切制造单位在专业化政策下，他们自己拥有的技术是否合乎需要。
到目前为止，惟一的麻烦是因市场萧条、无销路而导致一家小型冷却器工厂不得不关闭。
企业合理化计划除了员工事物外，还曾遭受油轮特别是超级巨型油轮需要量下跌的打击。
史狄克说："我们面临的是巨型油船需要量减少的危机，但我们相信市场会再度需要极大容量的船只。同时我们将会有3～4年的景气期，特别是当大型船只的问题消失以后。"
因此，史狄克认为对于专门生产大型船只的工厂，有必要暂时实施一个折衷的计划。他补充说："我们要保留造船厂的特殊作用，但是同时又必须为它们找些其他的事情做，譬如建造中型船只。假如我们不这么做，这些制造厂将会倒闭，而且可能很难重建。"
即使需要量再度上升，但未来的世界市场也绝对不会超过以前的70％。根据这项预测，RSV决定在未来数年内削减30％的生产量。
路丹说："理论上，我们处于有利的地位。在造船部门中，大约有30％的劳动力来自南斯拉夫，而他们的合约是一年订立一次，只要不签定合约，就可使生产量降低到70％的目标。但是这不是件轻易的事，因为那些人不愿意舍弃他们的工作，这种事情在荷兰是很少有的。"
史狄克主张致力于强化现有的组织和使企业合理化，让高阶层管理部门的注意力由需求转移到多元化。他强调说："这是很重要的，我们应该拓展新市场，使其国际化和多元化遍及更多的地区。"
主持工程部门的董事范宁说："RSV的策略是发展一条新的途径以减少对造船部门及其相关生产活动的依赖。我预测在五年内陆上工程部将占RSV，总营业额24％以上。在机械方面，我们有完善的成长计划，像是压缩机和瓦斯涡轮的生产。因为在全世界的工厂中，装置这种机械设备的比例非常高。"
范宁同时也是多元化部门革新指导委员会的主席。RSV并不打算在公司外部广泛地发掘经理人才来推动未来的多元化计划。史狄克说："我们希望尽可能在公司内寻求此种人才，因为我们目前正处于停滞的困境中。"
部属与老板到底有多远
坐落在约汉尼斯堡的阿弗拉克斯公司，是英国工业瓦斯公司与不列颠氧气公司在南非的分公司。在它高层管理人员与人事部门开始着手进行调查该公司绩效评估制度的有效性之前，他们对这一制度之是否能发生作用，早已抱有强烈的怀疑态度。调查结果证实，许多经理把这种评估视作另一种迅速完成的习惯动作，甚至有些经理根本就不管是哪位部属，就把考核表格填好。
"他们根据某种公式，在考核表中的方格内勾选。"这家公司的人才培养经理何吉解释说，"这太机械化，公司当局希望他们能在表格上多填写些，并且多收集他们的想法。"
"从部属的反应，可以知道在为评估所作的面谈中，这些部属与他们的老板之间有了距离，"他接着说，"因为薪水与升迁的问题经常会发生，因此部属在面谈时，就会感到不自在，不像他们平常一样坦白。另外，公司内的经理没有一个好的工具可以使用以指出绩效的差异之处，或者改变部属的工作绩效，公司当局的人员认为我们尚未造成一适合评估的气氛。"
"我觉得，"何吉说，"部属参与决策的程度应该增加，他们应该有机会去决定需要何种训练。"
但是，在他们执行这方案之前，公司当局决定要使他们300位中层与资深经理参加这一课程班，目的是要使他们完全了解这绩效评估的作业方式。在这一课程内，是要告诉这些经理如伺去进行这一为评估而作的面谈，如何去考核他们自己以及他们的发展需要。这些经理现在都能为自己拟订训练的目标，然后达成各自的目标。
这评估方案包含了几项书面准备的工作，以及老板与部属之间的三次会议。以讨论的方式，老板可以协助部属指出他们的弱点，以及设定如何克服弱点的计划。
当时接受培训的经理有220位，另外60位在第二年参加了。它采用了多种技术。CPS管理顾问公司协助阿弗拉克斯准备这课程的摩利斯顾问说："它包括了行为的塑造、评估与目标设定。"行为的塑造是使人们知道某一特定的行为之后，再以角色扮演的方式练习，直到这行为成为他们的第二本性。这些经理在参加这课程之后的结果，是他们与部属间能更坦白地商讨，以及有更切乎实际的个人训练目标。
薪资的增加在讨论之后一定执行，以鼓励双方的坦诚，薪资的审查与升迁通常是在绩效评估之后，因为对管理人员薪资的增加是需要牵涉到若干管理阶层的决策。何吉说："最初的人员考核制度只是调整薪资的工具，而非人力发展的工具。"
在这课程中，每一位参加的经理都模拟绩效评估中的各阶段，不但扮演部属，也扮演老板，所有的评估程序都被录进录音带与录影带中，以便他事后做分析之用，他也进行从考核中心计划中所提出的许多练习，从这些练习中来判断人们的能力，以决定他对何种管理绩效需多加注意。在此程序中，他可能会对部属的弱点发生同情心，除此之外，这些练习使参加者获得更实际的经验，即使某人以前从未见过，亦能实际评估他们的绩效。这一课程是从绩效评估的第一阶段开始，也就是当老板与部属见面以作一般讨论的时候，训练人员强调在此一阶段的四个重要项目：
1．要求部属填完考核表。
2．检查这一部属的过去与未来。
3．汇集全部资料。
4．为部属决定缴出填好表格的时间，以及检查部属所填写的内容。
当教导如何去做的录影片放映过后，参加讲习的人员分成三组，每个人轮流担任部属、老板与旁观者，然后彼此检查，以了解在实际上担任老板的角色时，有哪些地方需要改进。每一组的人员都是经过仔细挑选的，以确保这三组之间保持有相当的沟通能力。
"从英国的研究人员拉克罕的研究使我们知道，如果你把对公司内贡献相同的人分在一组，那么没有一个人将会占优势，"摩利斯说，"在每一次练习中，参加的人员都来自公司内的同一管理阶层，因此没有一个人会因资深经理的职权而有占下风的感觉。"
为了协助参加讲习人员便于观摩他自己或他人的绩效，每一位人员都获得一张表格，表格列出了考核中心所要求的23项能力，其中包括精力、有效的规划、口头沟通与书面沟通的能力，以及授权的能力。
在他所做的这些练习中，公文篮内通常会放有一叠信件，必须在同一固定的时间内完成，此外尚有领导统御的问题。在练习做过之后，参加人员再来讨论彼此的绩效。
在领导统御的练习中，扮演总经理的学员有半小时的时间去了解一个假想公司中的一个重大问题，然后他有15分钟的时间，以使他的部属对采取何种行动产生一致的看法。"我们所需要的是进一步的资料，以分析他们所采用的项目。"摩利斯说。何吉又补充说："第一个做这练习的人说了整整15分钟，担任经理的人大都如此。第二个人用尽了他的所有资源，所有的部属，依照他们综合的看法来行动。"
借着录影机对他们角色扮演练习的重播，以及同组中其他二人的协助，这位学员开始填考核表(每一位选择十种项目，并且在各项目下对其绩效评估)，他要将自己区分成差劲、普通或优异三类，在每一项目下都留有空间，以便对他的选择可作注解，在"普通"这一栏旁边所留的空位比其他两者还多。何吉说："因为我们强调要使普通的绩效提高到优异的绩效。"摩利斯解释说："学员通常十分诚实，但有低估他们绩效的趋势。"
以这十个项目为基础，每个人也指出三个对他重要的方面，以及在个人发展上的初步想法。
有了这些个人的发现，学员就可以在与他们的部属面谈时善解人意。在看过面谈该如何引导部属的影片之后，接着是介绍拉克罕的许多研究，拉克罕的研究是提出117位考核专家的行为，并且与67位控制组的普通考核人员相比较，考核专家的挑选是以他所进行的面谈对事后他所采取行动的有效程度，以及部属本身对考核的满意程度及绩效的改变为标准。
这两组人员行为的差异之一是，39％的考核专家的评论是有关于未来的，而普通的考核人员之间只有12％的评论是有未来的。这些专家所采用的技巧是从部属寻求建议的技巧，而不是告诉他们该如何做。这些专家也收集部属的建议，支持他们的想法，获得他们的了解。经过影片的重播与访问范例的录音重播，使学员了解在进行面谈时，所应该表露的行为特征。
在学员回到他们的组别后，他们开始假想担任老板、部属与观察员的角色，并且讨论如何才可使每一位老板的行为配合拉克罕的理想行为要求。为了支持他所作的任何观察，观察者计算某一句话所使用的次数，并且依次数的多寡加以排列。
"即使是一位资深的经理，也会发现他所说的话竟然未能表达他的心中所想。"何吉说，"角色扮演练习的缺点之一，是人们知道练习中只是扮演一虚构的个性。但在我们这里，所有的经理都表现出真正的自己。"
现在，每一个人开始把他修正过后的发展计划转变成为合乎实际的目标。
"我们建议他们每次只朝向一个目标，"何吉说，"如果某人有一个以上的重要发展需要，他需要分出先后，当他达成第一个之后，再朝向第二个。"
在最后角色扮演的练习中，电就是考核程序中的最后阶段，老板与部属共同来检查发展计划，如果某些目标模糊不清或不合实际，他们共同来修正，并且在某一个时间后共同来察看目前的进度。
这一讨论中最重要的部分，是决定需要何种发展。摩利斯说："一般来说，经理们的最大问题是无法跨过发展需要与达成这需要之间的鸿沟，通常他们选择某些由外界训练的方式。"
尽管这是一很方便的办法，但是，外界的训练通常很贵，同时也不容易碰到这种机会。因此阿弗拉克斯公司编制了一矩阵式的表格，以协助经理与部属寻找更适当的解决办法，在这表格的一端是23个行为项目，在另一端是各种可供选择的发展方案，包括使部属参与某一专案，工作扩大化，与经常让部属了解他工作进行得如何。例如，一位经理与一希望改良书面沟通能力的部属，可以查阅此一矩阵式表格，看看有何种方案可采用，在这例子中，可采用的方式可能是一专案，经常地让部属了解其书面沟通的能力(回报)，或最后一种方法，接受外界的训练。
在这评估练习的最后阶段，部属留下一表格，列出对各训练目标所期望的结果，可能妨碍其达成的潜在问题，以及可用的资源，每一目标都分解成若干步骤，列出预计达成的日期。
何吉与摩利斯也参加了这种课程。
何吉说："我过去写得太多，说得太少，发出过多的报告，我为自己订下多说话的目标。"他认为在达成他目标的道路上，他已向前跨了一大步。摩利斯也是一样，他决定改善他分配时间的方式。
公共关系经理毕尔发现这课程使得他在为评估绩效所做的面谈时，不会使双方起摩擦，双方均能了解面谈的目的。他的一位部属是希里，希里因参加此课程而去除了许多管理上的弱点，他解释说："我从录影中发现我如何从别人那里获得情报，然后不说声谢谢的话就转向另外一个人。我发现我与人交往时我很突兀，所以他们认为他们的想法未受到支持。这些练习强调了我所缺乏的敏感性，通常我们以强硬的方法去与强硬的老板相周旋，同事都劝我以软的方法也可达到同样的效果，因此我的目标是改善我的态度，以做好人际关系。"
阿弗拉克斯的总经理周伯特说："人们可以从完全新的角度来看他们自己，他们的判断力增强了。"
葛里格是这公司在麦迪西德分公司的总务经理，现在能更开放地与他的老板谈话，"我们能够在考核期间驱散我们的忧虑，我们已相处了5年，但是他有十分强硬的个性，我告诉他：我作我的决策，但不是当我觉得你打算反抗时。他同样也因从我的观点来看问题而获利。"
葛里格部分的发展计划是降低存货的专案，他承认："目前，虽然它仍然在增加，但是我已学到许多经验。"
大约100位参加这课程的人都会在第二年参加为期一天的复习课程。何吉已进行了一项研究，以了解经理对此新计划的看法，在53位被访问的人中，有45位认为这课程十分有价值。"有些经理告诉我们，他们在此已有10年，这是他们谈到他们绩效的第一次机会。"何吉说。
何吉估计，对评估每一位部属绩效所做的面谈，老板要花两小时的准备与4小时的讨论，而部属应该花4小时的时间准备，考核至少得每年举办一次。但是事实上，这研究显示，许多经理花了7小时去准备。"调查指出，老板重复大部分该由部属来做的准备工作，缩减这些重覆，可节省老板50％的时间。"何吉说。