只有当管理者将重点放在贡献方面时，他的注意力才会不局限在自己的专业、自己的狭隘技巧和自己的部门，而将视野扩大到整个机构的成绩上面，他的注意力才会转向机构外面的世界。正如我们前面所论述过的那样，外面的世界才是产生成果的地方。他大概会详尽地考虑他的专业、他的技能、他的作用和他的部门与整个机构及机构目标的关系。于是他也就会开始替顾客、委托人、病人这些服务对象着想；这些服务对象也正是机构一切工作的目的；不管这些工作是经济货物也好，政府政策也好，医院服务也好，都是为了它们的服务对象的。结果，在他将重点放在贡献方面以后，他所做的事情和做事的方法都会与过去完全不同。
事实上，许多工作看起来是成绩辉煌，但是与潜在的贡献比较起来，实属微不足道。
在一个规模很大的商业银行设有一个"代理部"。它是一个可盈利的部门，但它的业务却很单调。这是个为保证各公司的安全而办理各公司债券登记和股票转让的代理机构。它的工作是将股票持有人的名字记人档案，定期发放股息，以及大量类似的琐碎事务性工作。这些工作全都需要精确和高效率。
这个代理部一向就这样工作着。直至有一天，一个从纽约大银行新调来的代理部经理向下属提出了这样的问题："我们代理部，究竟能作什么贡献？"不久，他便发现，代理部经常与各大公司的高级财务管理人员来往。这些接触对开展自己的业务很有好处。因为这些人都握有该公司的存款、贷款、投资和拨存退休金等等的决定权。当然，以代理部本身来说，业务必须有效率。但是，正像这个新经理所了解到的情况那样，这个代理部的最大潜力就在于代理部可以为银行的其他部门寻找顾主。在这个新经理的领导下，代理部一改过去只作记录的文牍工作作风，一跃而成为整个银行的最成功的"推销部门"了。一个管理者，如果他不反躬自问"我能贡献什么？"那么，他就不但目光短浅，而且很可能向着错误的目标前进。尤其重要的是，他们会将自己的贡献局限在狭窄的范围里。
如上述银行代理部前后变化所表明的那样，贡献这个词含有非常广泛的意义。因为一个机构需要在三个主要方面做出成绩：它需要直接的成果；树立起机构的价值并使其巩固；为明天培育及发展人才。如果这三方面中任何一方面被剥夺掉，这个机构就会走下坡路以致垮台。因此，这三个方面都应该列为每个管理者必须作出的贡献。但随着每个管理者的个人条件及位置的不同以致机构需要的不同，每个方面的相对重要性也会有很大的不同。
一般来说，机构的直接成果是能够清楚地看见的。在企业中，直接成果就是经济收益，如销售额与利润；在医院中，就是对病人的医疗和护理等等。但是，有许多情况，其直接成果不是像前面银行代理部那样清楚的。例如，当他们对于自己应该怎样做还不太清楚时，就不可能有什么成果了。我们可以以英国国营航空公司为例。它们原应像一般企业那样来经营的，但却又必须作为执行国家政策和联系英联邦各国的工具。而实际上，它们却是为维持英国航空事业的生存而经营。由于在三种概念的成果之间犹疑不决，其结果是三种成果都甚为可怜。
当然，最先获得的总是直接成果。直接成果对机构所起的作用，就像营养物质对人体所起的作用。但是机构还需要有价值上的不断的保证。就像人体除了营养之外还需要维生素和矿物质一样。这也就是说，一个机构必须要维持某种东西，否则它就会解体、混乱和瘫痪。以一个企业来说，价值保证也就是保证技术的领先地位，也可能是为社会大众提供优质的商品和服务，还可能是保证商品价廉物美。
像上面所说到的直接成果一样，价值的保证也常常是不清楚的。
在很大程度上来说，机构的作用是克服因自然减员而引起的对贡献的不良影响。如果一个机构不能够永远得以维持，那它就是失败的。所以，一个机构今天就要提拨一些明天也能够管理这机构的新人。它必须更新业务骨干，它应该不断地开发人才资源。下一代人应该接过上一代人的艰苦工作及献身精神。于是，站在前辈的肩膀上的下一代人就应该建立一个新的高度，并以此作为他们的起点。
一个机构如果仅能维持今天的观察力、今天的优点和今天的成就，那么它就失去适应明天的能力。在人类的众多事务中，只有一件事是确定无疑的，那就是变化的永恒性。正因为如此，上面说的那种固步自封的态度就会使机构不能在已变化了的情况中继续维持下去。
管理者强调贡献，这件事本身就是人才发展的强大动力。人总是要调整自己的水平来适应环境对他的要求的。由于管理者将注意力放在贡献上，这就使得与他一起工作的每一个人都把眼光放远和提高其标准。
有一家医院的新任院长，主持了第一次全体人员会议。正当他松了一口气，以为一个相当困难的问题已经得到了令人满意的解决办法时，一个会议参加者突然发问："这样的解决办法会使方护士满意吗？"一时间，人们的争论重又沸腾起来，正反两方面的意见互不相让，久久未能平息，直到一个新的和更富进取性的解决办法终于苦心推敲出来，才算使大家都满意。
这位新任院长知道，方芳曾经长期在这间医院服务。她并不突出，事实上她也没当过护士长。但是每当有关护理病人的决定下达到她的病房时，她总会提出这样的问题："我们对病人已经尽了最大努力了吗？"凡是在她所照管的病房中的病人，都得到很好的护理，而且康复得也比较快。因此，过了许多年，逐渐地，整个医院人人都知道了"方芳原则"。那就是遇事都必先自问："我们真的对我们医院的宗旨作出了最大的贡献吗？"
虽然方芳护士本人早在十年前就退休了，但她定下来的标准，却一直留传至今，为全院上下同仁所信守。
对贡献的保证也就是对有效性的保证。没有这种保证，一个人就会背离他自己的机构，欺骗和他一起工作的人。
管理者之所以失败，一个最普遍的原因就是不能或者不愿适应新职位的要求。如果一个管理者到了新的岗位以后，仍然坚持要用他原来那套曾经是成功的办法，那他注定是要失败的。这不仅是因为要他贡献的成果已经不同，还因为上面所提到的三种成绩之间的相对重要性也已经改变了。如果管理者不了解这点，仍然墨守成规，就会用错误的方法做出错误的事情，虽然这种做法在过去的岗位上是完全正确的。
一个60岁的老人十多年来一直是一家公司的第二把手。他一直甘愿在一个比他年轻好几岁的人手下工作，后者是个性格外向而富有进取心的总经理。但事出意外，他的上司突然逝世了。这就使得他这个忠心耿耿的下属不得不接班。
这个新的总经理是财务人员出身的，精通数字方面的业务，对诸如成本制度、采购、存货、新设分店的财务调度以及货物运输等等，都十分在行。而对"人"的认识却只是一个抽象的概念。当他突然间要挑起总经理这副担子的时候，他就询问自己："我能做些什么别人不能做的事呢？如果我将这些事真正做好，是否会使本公司的面貌改变？"经过认真的思考，他得出结论，真正有意义的贡献就是培养明天的经理人才。本来，这家公司多年来就有一套培养管理人才的政策。"可是，"这个新任总经理说，"仅有培养人才的决策是不够的。我要做出的贡献，就是认真执行这项决策。"
他真的这么做了。
这位老先生担任总经理的时间不长，没过几年他就退休了。
但在过了五年之后的今天，那些从未与他见过面的管理人，都把今天公司的发展和巨大成就归功于他。
管理者生产的是效率
对管理者来说，尤其应该重视贡献。管理者惟有特别重视贡献，才能够使他的工作更有成效。管理者并不生产实物，但他们会"生产"主意、传递信息和提出设想。
而且，管理者一般都是专家。事实上，只有当他对某一方面具有专长，也就是说已经研究出如何将某一件工作做得尽善尽美时，他才会是有成效的。但是，专长本身是不够的。一个专家的产品必须和其他专家的产品合并在一起，才能产生成果。
但是不能因此就认为我们的任务是要培养多面手。我们只不过强调，必须使专家本人有效，必须使他的专长有效。这就意味着，专家必须周密思考他的产品是给谁用的，用户需要知道些什么，才能有效地使用他的研究成果。
今天，普遍认为我们的社会是划分为"科学家"和"非专业人员"两大类的。于是，很容易得出这样的结论，认为非专业人员需要学习一些科学家的知识、他的术语、他的工具等等。但是，如果社会曾经是这样分类的话，那也是一百年前的事了。今天，几乎每一个在现代机构中工作的人，都是有着高度专业化知识的内行人，每个人都精通一门知识，都有自己的工具、自己的术语。反过来，今天科学的门类分得很细，以致研究某一门类的物理学家要深入研究另一门类的物理学时会感到异常困难，真正到了"隔行如隔山"的程度。
"科学家"总有自己的假设、钻研、语言等专门的知识领域，从这个意义上说，成本会计师像生物学家一样，也是个不折不扣的"科学家"。同样地，市场研究人员、电脑程序人员以及政府机构的预算官员、医院精神病科医师等，都应该是"科学家"。他们每个人的工作都必须为别的人们所了解，才会变得有成效。
既然你是一位专家，你就有责任使别人能够了解自己。如果一个人认为自己是专家，认为非专业人士必须而且应主动努力去了解他；如果认为自己是有专门知识的人，只需和同行的少数专家沟通就够了。这种想法，实际上是夜郎自大。即使是在大学或研究所，这种态度也必然将专家变成无用的人，他的知识也会从真正的学问转变成玄虚。令人气恼的是这种错误的态度今天在社会上还相当普遍。如果一个人想成为真正的管理者，也就是说，如果他立志要作出贡献，他就必须考虑使自己的知识"产品"能够为别人所用。
有成效的管理者是知道这个道理的。因为他们总是为自己的上进心所引导，不断地探求人们到底需要些什么，看到些什么，了解些什么。有成效的管理者常常用下面的那些问题去询问他们的上级、下级，尤其是其他部门的同事："你是否需要我协助你为机构作出贡献？你需要什么样的帮助和什么时候需要它？"
如果一位成本会计人员能够向自己提出上述那些问题，他很快就会发现，那些对他来说是很浅显易懂的假定，对那个需要他的数字的经理来说，却是完全不熟悉的。他不久还会发现，那些对他来说是极其重要的数字，对从事具体生产的人来说却是毫无关系的，而这些从事生产的人每天都真正需要的数字，他却很少注意到，也没有公布出来。
在医药公司工作的生物化学家，如果他能够向自己询问这些问题的话，他不久就会发现，只有当他应用临床医生的语言，而不是他的生物化学学科术语时，临床医生才会应用他的研究成果。自然，临床医生是否要将他的那种新化合物应用到临床试验上，这会决定生物化学家的研究成果有没有机会成为新药物。
在政府部门工作的科学家，如果他把注意力放在贡献上，不久他就会了解到，他必须向政策制订人解释科学发展的趋势及其影响。他必须做一些按常规是不能做的事情，那就是推测一项科学调查的结果。
如果所谓"百事通"仅仅指的是一个专家能够把自己狭小的领域和广阔的知识世界联系起来，那么这样的"百事通"就是有意义的。可能有少数人，他们可能精通几门知识，但还不能算是"百事通"。他只不过是精通几门知识的专家罢了。精通几门知识的专家，也可能像仅仅精通一门知识的专家那样具有偏见。有志于贡献的专家必定会将自己的狭隘圈子和整体联系起来。他永远也不可能将各种知识综合成一种知识。但他不久也就会了解到，他必须充分地研究别人的需要、别人的方向、别人的局限性和别人的理解力，以使别人能够应用他的成果。
即使上述这些还不能使他理解多种多样知识的丰富性和刺激性，这些知识也会使他免除傲慢自大的毛病。这是一种败坏性疾病，会损毁知识和夺去知识的完美和有效性。
可别小看了润滑油
一个机构中的管理者，自以为具有"管理人的才能"，可是却往往没有良好的人际关系。但是，如果他能在工作上以及和其他人的关系上都能重视贡献，他就会有良好的人际关系。也惟有着眼于贡献，他的人际关系才会具有生产性，而这就是所谓"良好的人际关系"的真正意义。我们的"人际关系"，如果只是"以工作为重"和"以任务为重"的关系，而不能有所成就，那么，即使有温暖的感情和愉快的词句也是毫无意义的，只不过是真正恶劣态度的伪装罢了。相反，只要大家都能够产生成果和有成效，偶然的粗暴词句也不至于妨碍良好的人际关系。
强调贡献可以给有成效的人际关系提供四项基本需要：
1．相互交流。近二十多年来，它一直是研究管理工作中所重视的一项中心课题。在企业中、在公共行政机构中、在部队中、在医院中，总之，在现代社会的一切主要机构中，"交流"这项重要课题已经受到极大的关注。
但是到目前为止，结果却还是很可怜的。早在二三十年前，我们就已经知道，在现代的机构中缺乏适当的交流，并且意识到需要交流，但是二三十年过去了，我们在这方面的情况大体上还是和那时一样可怜。不过，现在我们已经开始明白意见交流何以收效甚微的原因了。
原来，我们一直把交流意见看成是由上而下地传达意见，并且努力为这种交流做工作。但是如果交流仅仅以由上而下的关系为基础，那么意见交流实际上是不可能成功的。上级越是试图严厉地告诉下级一些事情，下级就越听不进去。下级要听的是他想听的话，而听不进上级所说的话。
一位在工作中以贡献为重的管理者必然期望自己的下属也以贡献为重。他们会这样询问下属："我们的机构和我，应该期望你作出什么样的贡献呢？我们应该期望你做些什么呢？怎样才能最好地发挥你的才智？"经过这样的交谈，交流才成为可能，才比较容易成功。
一旦下级意会到上级期望他应作什么贡献并付诸行动时，上级自然也就有权力和责任来判断下级的建议和贡献的有效性。