针对管理者提出的方案，最好两人一起进行讨论，明确方向，进行确认。这项工作以每年一次，定期进行为最佳。
为了提高管理能力，找准正确阶段是最佳捷径。如果只是一心急着飞跃，反倒往往招损。因此，需要指导管理者脚踏实地一步步努力，用自己的实践去积累经验。
有的人，虽然你认为他业已达到主导性机构改革阶段，然而日后在维持管理方面却暴露缺欠。遇到这种情况时，必须回过头来，把指导的眼光重新放在加强维持管理上。
一切以规则为准绳
机构改革的程序，虽然依据改革的性质而有所不同，但是，一般来讲仍有规律可循。
首先，通过各种实践活动，产生与旧的、传统观念截然不同的新思想，然后使之形成具体构想或改革计划，用来说服上司、其他有关部门的同事、外部及下属之后付诸实施，并通过实施来取得成果。几乎所有的计划，都需要履行这样一种程序。
维持管理大体上是按照规则管理工作，以及处理例外事项，与维持管理相比较，机构改革具有这样一种性质，工作更复杂，难度更大。其中，最重要的是最初的新设想，即获得与以往不同的有实用价值的新设想。这一环节如果不是真正的开拓和奋进，机构改革就会成为泡影。
机构改革的方案，分两个部分：即构想部分和方法部分。例如，公司销售轿车时，历来采取的是登门走访推销方式，经过机构改革后，变成了柜台展销方式。一些先进的销售公司，据此显著地提高了经济效益。这种"构想"是由登门销售到门市销售的转变：登门访问式销售是到顾客那里去推销；门市销售是把顾客吸引到商店向他们推销。
由于这一新构想的出现，诸如女推销员制度、电话推销制度、直接寄送广告、电视广告，以及以双休日为中心的营业体制等。作为其具体方法便相继应运而生。
要想把一个维持管理阶段的管理者，提高到被动性机构改革阶段，经理必须亲自进行各种各样的调查研究，从中挖掘出与以往不同的新构想，用来开阔管理者的视野，更新思维方法，诱导他们根据新构想去考虑改革方法。
当今时代，顾客的消费心理在不断变化，技术等条件也随着变化。为了适应这种变化，销售方式、生产方式、开发方式、业务方式等必须相应变革。然而，内部构想与外部变化之间往往存在着一定的距离。机构改革正是意味着填补这一差距，其做法是将不同性质的构想提供给管理者。改变思想是机构改革的前提。
这项工作需要反复强调，需要不厌其烦地向管理者说明，为什么当前的构想不适应新形势发展需要了，新形势需要什么样的构想，为什么需要这些新构想等问题，从而创造出一种新气象。
在这一过程中出现一些反对意见是正常的，而又必须严肃对待的。要广泛展开讨论。经理的任务，从某种意义上说，正是要激发管理者根据新构想去思考新的具体做法，并引导他们付诸实施。
打开心灵的门窗
管理者由被动性机构改革阶段上升到主导性改革阶段，需要有一种不依赖上司而凭自己的才干提出新构想的能力。
促使管理者产生新构想的首要方法是改变人员组合。如果上下左右都是彼此熟知的具有相同观点的人，那么这样一个组合就会被已有的观念所束缚，难以产生新的构想。
因此，必须改变管理者对问题的看法，或调换人员，改变助理人员的组合。可以说，不管多么优秀的人员，如果长时间固定在同一岗位上，就会被各种因素束缚住手脚，都势必会对改革产生畏难情绪。
当然，也要鼓励管理者认真阅读书报杂志，从中获得改革的启示。只要一个人探求心情强烈，这些传播媒介都会成为萌发新构想的宝库。要做到这一点，就需要经理自身认真读书，认真思考，率先示范，并把自己阅读的心得向管理者介绍，征求他们的意见，听取他们的体会。同时还要多提出一些有关新计划的课题，这些做法都是至关重要的。
另外也必须重视在其他行业服务的朋友，并及时定期给予鼓励。当今时代，同行业中应该学习的能给人以启示的东西不太多，而雷同的构想则不乏其例，如若追随这些雷同的东西，步人后尘，是绝对不能在竞争中取胜的。抱着强烈的好奇心，认真对待其他行业正在出现的新动向，并对出现的新东西探问究竟，思考一下他们设想的能否为自己所用。这些都是产生各种不同性质的构想的实际方法。
只要是有启发的构想，不论是出自什么地方何人之手，都可能给改革提供有益的启示。不论是宗教界、音乐界、艺术界还是政治界的人，只要处在与自己不同工作岗位的人，都应该注意向其学习之长。因此，对于诸如同学会、同乡会之类的非正式群体的各种活动，没有特殊情况是小应该缺席的，因为那是传递信息、开拓视野的绝好机会。
要想同其他行业建立良好的人际关系，参加经营业团体或各种学会举办的研修班、讲习会、专题讨论会等，也是个绝好的难得机会。参加这些活动不仪能学到知识而且能够借此结识新友。因此，那些只派年轻的部属去参加诸如此类的活动，而自己只满足于听汇报的管理者，恰恰说明对参加这类活动的重要性是一无所知的。
同时，对那些正在从事令人感觉新奇的事业的公司，要主动申请去参观学习。因为社会性的竞争当中各种不同的展示本企业竞争能力的行动，蕴含着象征时代潮流的启示，所以对任何新的事物都需要自己亲自进行体验。
总之，整日闷在办公室或本公司的小天地里，难以产生有助于改革的构想。在当今时代，走出公司，开拓视野，广交朋友，加深接触，已显得十分重要。
要想在这些方面卓有成效地付诸实施，以转变管理者的行动，首先作为经理必须亲自实践，做出榜样，并要随时运用实践结果来不断刺激管理者。换句话说，就是每时每刻都要强调改变公司工作的价值观。
能者多劳
为了有成效地提高管理者阶层的工作能力，对工作能力强的人不断增加负荷，对工作能力弱的人相应减轻负荷，是领导者必须考虑的而且一定要做好的一件事。这样才能把人放到一个合适的岗位上，使每个人的工作都具有挑战性。
比如，A经理基本能胜任公司所要求的工作，而且有余力，此时就要考虑多给他布置一些新课题、新任务，加重他的负荷；B经理不能充分完成现任工作，尽管他不辞辛苦，然而结果不能令人满意，这时就要酌情减免他的一部分工作，使他的工作负荷相对地减轻，让这项工作对他具有挑战性。
经过这样调整之后，如果他圆满地达到了所要求的理想状态，可进而扩大他的业务范围；如果没有达到理想状态，可再酌情减轻他的工作量。
如果是属于企业计划组织部门的人员应该依据以往的实际成绩，在具备一定能力的前提下，逐步扩大工作范围，使其成为胜任复杂企业计划的负责人。
对那些资历虽深，但实际业绩并不理想的人，只能安排他们负责较为容易简单的计划或项目，待其成功之后，再安排他们负责较为重大的企业计划。如果他们连小的计划都不能出色完成，那就只能再进而安排他们做更小的企业计划了。
能够自如驾驭工作、且尚有潜力可挖的人如果放置不用，就会陷入滋生自我满足的深坑。所以，充分挖掘这些人的潜能，让他们承担更多的工作，不仅有利于提高生产效率，而且有利于促其成长。这样一来，才真正为有能力的人提供发挥能力的机会。
一位目前尚未把自己的工作做到理想状态的人，正说明负荷过重，所分配给他工作的量超过了他的能力，所以必须减轻他的工作负荷，然后以新的减轻了的工作量去要求他。这样，如果一旦完成，他便会产生成就感和自信心。如果减轻后仍不能胜任，就应该进一步缩小他的工作范围。
这种负荷调整纯粹是根据工作所要求的能力程度来进行的，而不是根据工作资历和年限，正因为这样做，有能力的人才会崭露头角、脱颖而出。
在变化莫测的时代里，传统的组织观念过于僵化，使人深感不适应时代的激变，经营方面的首要问题是提高人才培养速度，然而也必须明确，组织和分工是人才培养的手段。日本企业的业务分管章程，虽较之欧美更具有概括性，但关于负荷制的培养这部分，依然很难贯彻实施。
不过，经理在自己的权限范围内，拥有很多做好这类工作的先例。过去，在企业、政府部门和军队中，都有让年轻人挑重担的实例。他们最初虽然历尽辛苦，但在短时间内成长了起来。然而在今天，在机构重叠的组织体系中，很多人只能获得低于自己能力的工作，因而失去了成长机会。
要解决这一类问题，惟一的方法是让有能力的人担重担，不断增加负荷，在实践中锤炼他们的才能。这项工作能否做得尽善尽美，取决于经理级干部的领导艺术。
让专业干部成为核心
近几年在各公司内部，相当于经理级的专业干部有所增加。其职务名称分为督察、主任、主管、专员等，颇为繁杂。但总的来说，他们原则上没有固定的下属，职务名称只是说明他们是以自己的专业能力为公司做贡献的人。
可以说，这种制度在研究所或技术部门早已盛行，并且在运用上也发挥了良好的作用。然而，近来设立的干部专业职务，在营业部门和主要参谋职能部门还说得过去，就一般情况而言，却普遍存在着未能充分发挥应有功能作用的倾向，甚至有的似乎对公司的战斗力已不发生任何作用了。
这种现象的产生，责任多数应归咎于上级领导干部。因为上级领导干部素日只与拥有下属的管理者接触，很少同具有领导职务的专业干部接触。专业干部开展工作遇到困难时，如果上级领导干部不给他们创造良好的工作环境，做什么怎么做也不给予明确指出，而是另眼相看，那他们自然无法充分发挥应有的作用。
这是一个非常重要的问题，部属当中有专业干部的高层领导，必须从根本上转变观念。首先，上级领导需要同每个专业干部认真交谈，在充分了解他们的工作内容及他们的希望或志愿之后，再亲自为每个人进行新的职务设计。
安排专业干部做什么工作，必须全面综合分析下列因素：今后拟负责部门的问题点；本人具备的应该发挥的长处；会给本人积极性带来的影响；部门之间的协作关系等。经过深思熟虑、慎重决策，做到工作安排既能使本人对负责部门做出较大贡献，又能充分发挥本人的能力和特长。
按照传统的业务分工观念，各个职务是由公司根据整体需要而设定的，因此，对专业干部需要上司亲自逐个进行最佳职务设计这一点，还存在着未被充分理解的倾向。不充分理解这一点，就没有资格当经理。
经理在安排专业干部时的正确做法是，须经过与他们充分商量之后再设计职务，并充分做好动机诱导工作，在此基础上对本部门的全体成员正式公布。安排对方做什么、怎么做，其他人应如何给予协助，都要明确讲清楚。在日后的实际工作过程中，还要帮助对方排除障碍，促使他获得成功。这项工作需要付出比对一条工作线更多的注意和关心才行。
这是因为，专业干部没有下属，更需要具备做好工作的说服能力和获取协助的能力。今后，为领导服务的专业干部将会不断增加，其人事费用也将更加可观。上层领导的责任，正是把部属中的全体专业干部变成为与公司业绩好坏相连的人，使他们成为有较高的成就感和视工作如一己的核心人物。