时间的弹性法则
有成效的管理者认识到时间是有限的。任何生产程序的产出都有一定限度，这个限度是由最稀少的资源决定的。而在我们称为"有成绩"的生产程序中，最珍贵的资源就是时间。
时间还是一种独一无二的资源。在其他的资源中，金钱实际上是相当丰富的。我们很久以前就应该知道，正是因为对资本的需求不大而不是因为资本的供应不足限制了经济的增长和经济活动的限度。此外另一种起限制作用的是人力。虽然很难雇用到足够的优秀人才，但我们总还是能雇用到的。而我们却不能通过租用、雇用、购买或其他方式去得到更多的时间。
时间的供应完全是没有弹性的，不管需求有多大，供应也不会跟着增长。时间的供需，不能利用价格进行调节，也无法绘制边际效用曲线。不仅如此，时间还是一种最容易消逝、根本无法贮存的物资。昨天的时间已经过去了，永远不会再回来。所以时间总是极其短缺的。
时间也完全没有替代品。在一定的情况下，如果缺少某一种资源，我们可以用另一种来代替，例如用铜代替铝，用资金代替劳动力。我们可以多应用些知识或增用人力，但是没有代用品可以代替时间。
办每件事情都需要时间。大多数人都承认时间是独特的、无可替代的和不可缺少的资源。但是，大多数人却都以为时间是可以用之不竭的。区别一个人是不是有成效的管理者，就看他是否珍惜时间。除此，没有别的标准比这点更能辨别了。
人在管理时间方面往往是缺乏认识的。
虽然人像所有生物一样，也有生物钟(像任何一个人乘坐喷气式飞机跨越太平洋时所发现的那样)，但是，正像心理实验所显示的那样，人缺乏可靠的时间感觉。人被关在房间里面，见不到外界光亮的时候，他们会迅速地丧失时间的感觉。即使在完全黑暗的房间里面，大部分人都仍然保留着他们的空间感觉。但是即使让房间里的电灯继续保持光亮，而在密闭的房间内待上几个钟头之后，大部分人都不能够估计出已经过了多少时间。他们多半会少估或多估自己在房间里度过的时间。所以，如果我们光凭记忆，就不知道时间是如何花费的。
有些管理者对其所花费的时间的估计，与他们实际记录的完全不相同。
有某一个公司的董事长，绝对肯定他已将他的时间粗略地分成三个部分：三分之一的时间用于与他的高级职员讨论业务；三分之一用于接待他的重要顾客；最后的三分之一致力于社会活动。但是他将他的实际活动记录了六周之后，他发现自己几乎没有花费多少时间在上述的领域中。原来，他以为这些方面是他"应该"花费时间的。这给他留下深刻的印象。
由于像通常那样，他的责任感在督促他，这就造成了他确实把时间花在这些方面的印象，于是"记忆"就告诉他，他确实将时间花在应该花的这些方面了。但是记录却显示，他将他的大部分时间花费在调度员所做的那类工作方面，例如时常注意他熟悉的顾客订单的完成情况，担心工厂完不成这些订单而打电话催促等。其实这些订单本来是可以进行得很顺利的，而他的干预反而会弄得不能按期交货。但是当他的秘书第一次将他的工作时间记录送给他看时，他完全不相信他的秘书。一而再，再而三的记录使他认识到，时间使用的记录远比他所记忆的可靠。所以，有成效的管理者都知道，为了要管理好自己的时间，他首先必须确实地知道自己的时间实际上是用在什么地方。
时间跑到哪里去了呢？
常常会有各种各样的压力，迫使管理者把精力用在非生产性事务上而浪费时间。任何管理者，不管他是不是经理，都不得不花费他的大量时间在完全没有贡献的事情上。许多时间不可避免地被浪费掉。他在机构中的位置越高，机构就会更多地占用他的时间。
一家大公司的总经理说他在这两年之中，除了圣诞节和新年元旦这两天之外，他把每个晚上都"吃完"了。所有的宴会都是"公事"，每一次都浪费几个钟头，无论是为一个工作了50年行将退休的雇员举行的荣誉宴会或是邀请公司所在地某一个行政长官的宴会，他都得参加。
他的任务之一就是礼节应酬。我的朋友并没有对这些宴会抱有幻想：认为会对公司、对他自己的发展有任何贡献。但他不得不参加这些活动。
在每一个管理者的生活中，诸如此类的时间浪费数不胜数。当一个公司的最好顾客打电话来时，营业经理绝不会说："我很忙。"他不得不洗耳恭听，即使顾客所讲的只不过是关于他前天晚上的一场桥牌或者是他女儿考上好学校的好运气等等。一家医院的行政主管不得不参加他的院务委员会的每一个会议，否则医生、护士、技术员等等会觉得被怠慢。当议员为了某些问题得到解决来访问时，政府的主管最好还是想法解决，虽然这些报告只要翻翻电话簿或者世界年鉴之类就随手可得。整整一天的时间，你都得准备应付这类事情！
一般工作人员也不会比他的上级好多少。
所以，每一个管理者在工作时，大部分时间都不得不浪费在这些事情上，虽然这些事情也是必须做的，但对工作却毫无贡献，即使有，也很少。
但是，即使为了获得最小的效果，管理者往往也需要为完成某一项任务所必需的完整时间。他在完成该项任务时，如果一次所花时间少于完成该项任务所需的完整时间，那么，全部所花时间必定都是浪费，于是就会变得一事无成，一切都得从头做起。
例如，写一个报告的初稿大约需要6～8小时的连续时间。如果每次写15分钟，每天两次，一共写了两个星期。虽然所花总时间也是7小时，但是在这7个小时中所能完成的，只不过是胡乱划上几笔的一张白纸；如果一个人关起门来，切断电话，不受干扰地为这份报告拚搏5～6个钟头，那他就有机会带着草稿走出来。这以后他就可以真正在较小范围内工作了，他可以一部分一部分地、一段一段地、一句一句地重写、改正和剪辑。
这对实验工作来说也是同样的道理。从安装仪器、调试完毕至完成一次实验，需要一段5～12个钟头的完整时间。要是中间受到干扰而中断，恐怕一切又得从头做起。
所以每一个管理者，特别是每一个管理者，都需要有能力将时间安排成颇大的一段完整时间。如果在他的安排中，时间成了零零散散的一小段一小段，那么即使总的时间数量很可观，但对完成工作来说也还是不够的。
在与别人一道工作时，上述的使用时间方法是特别重要的，而与别人一道工作，这正是管理者的中心任务。人是时间的消费者，而大部分人却是时间的浪费者。
与他人接触，虽然只花几分钟的时间，这几分钟时间绝不会是生产性的。如果想将自己的意愿传达给对方，就必须花费足够大的一段完整时间。如果一个经理认为他能够与他的一个下级在15分钟内讨论好一个计划、一项方针或是研究一项业务(不少经理也以为这样短的时间可以做得到)，那他就是在自己欺骗自己。如果他期望通过接触影响别人，可能需要一个钟头，而通常都不止一个钟头。如果要建立一种人际间的良好关系，肯定需要更多的时间。
与其他管理者建立起合作的关系是尤其需要花费时间的。或者是由于在管理者中上级与下级之间不存在阶级界线和权力上的隔阂，或者是由于管理者将他自己看得比较重要，无论是什么原因，总之，这使上级要比花在体力劳动者上更为多的时间才能建立良好关系。同事之间也是这样。何况，由于知识工作是不能用测量体力工作的那种方法来测量的，我们就不能够用几句简单的话来说明他是在做正确的工作，而且做得有多好。
我们可以对一个体力工作者说："我们的工作定额是每小时完成50件，现在你只生产了42件。"但是对管理者就完全不同，甚至在你想要了解他是否在做一件满意的事情之前，你还得和他一起坐下来共同思考应该做什么。这就是"时间的消费"。
由于管理者自己为自己制订工作方向，他就必须明白上级期望他取得什么成就以及为什么要他取得这些成就，也要明白别人需要利用他的知识成果。为此，他需要大量的资料、很多的讨论，还需要指导别人，所有这些都要花费时间。他不仅需要占用上级的时间，而且还需要占用其他同事的时间。
管理者难有集中注意力于整个机构的目标，才能取得自己的成果和成绩。这意味着他必须暂时将工作时间放在一边，而把视线从他的工作转向成果，从他的专业转向外部，因为只有外部才能显示机构的成绩。
在大型的机构中，如要使管理者表现出色，该机构的高级主管也必定要抽出时间，定期与他们共同讨论，甚至与缺乏经验的低级职员进行这种讨论，并且向他们征求意见。
这种从容地交换意见的方式不论在政府、在企业，还是在研究所、在部队，都同样是必要的。没有这种交流，机构中的管理者就会丧失热情而成为消磨时间的人，或者只顾自己的业务而不管机构的机会和需要。但这种交流需要很长的时间，特别是这种交流应该是从容不迫的和比较随便的，必须使人感到："我们确实有的是时间，我们可以稳当地讨论完很多事。"但这也意味着要将大量可应用的时间安排成一段完整的时间，中间没有太多的间断。
将人事关系和工作关系放在一起进行调理，确实是很耗费时间的，太匆忙了就会造成磨擦。但是任何机构都要依赖于这种调理。机构中的人越多，用于调理相互关系的时间就越多，而真正用于工作、完成任务和出成果方面的时间，就相对地减少了。
管理文献中早就有"管理幅度"之说。所谓管理幅度，是说一个人最多能够管理多少个在工作上互相有关联的人。例如，一个会计，一个推销经理、一个生产者，这三个人必须互相协作才能出成果。另一方面，同一公司在不同城市开设的连锁商店，各个商店经理的工作就不一定必须互相联系，因为任何数量的经理都能够可靠地向一个地区经理报告，这就不会违背"管理幅度"的原则。不管这条原则是否合理，我们都可以想得到：在一起工作的人越多，人们花费在调理相互关系方面的时间就越多，而真正花在工作和完成任务方面的时间就越少。大机构往往要靠过度地耗费管理者的时间来创造出自己的力量。所以机构规模越大，管理者能自己掌握的实际时间就越少。因此，知道自己的时间应花在什么地方和将少量属于他安排的时间管理好，这两点对他来说就更为重要了。
同时，机构中拥有的人员越多，在人事方面需要作出的决策就必定多。人事方面的问题决定得太草率，最容易犯错误。而良好的人事决定所需要的完整时间却又往往多得惊人。只有当你将同样的问题考虑多次，才会搞清楚这项人事决定所涉及的全部问题。
一些有成效的管理者决定事情，快而有些却相当慢。但是毫无例外地他们对人事问题都决定得很慢，而且在他们真正负责决定之前，都要慎重地考虑好几次，才能最后定案。
世界最大的通用汽车公司前董事长史洛安先生从来不会在人事问题第一次提出来时就匆忙作决定。他通常是先作一个试探性的判断，就是这样的判断往往也要几个钟头，然后，搁置几天或者几星期之后再来处理，就像对待以前从未考虑过的新问题一样，而且往往要这样重新考虑好几次。史洛安先生能知人用人，有"胜利者"的美誉。但是当有人问到他的秘诀时，据说他这样答复："没什么秘诀，我只是认为，我第一次想到的名字，多半不会是最合适的人选，于是我将整个思想过程再检查一遍，在我行动之前再分析几次，才做最后的决定。"在用人方面，史洛安先生如此谨慎，但是在别的方面，他却远非一个有耐心的人。
没有几个管理者作出的人事决定，能像史洛安那样影响深远。但是所有有成效的管理者都知道，如果他们希望作出正确的人事决定，他们就要有连续的、不间断的几个钟头的考虑。
有一个政府研究所所长，在要解除一个高级行政主管的职务时，他也发现了这点。那个高级行政主管已经50多岁了，他在这个研究所工作了一辈子。在许多年良好的工作表现之后，他突然开始衰颓，变得不称职了。虽然按照人事法令的规定可以将他辞退，研究所也不能那样做。自然也可以将他降级，但是所长觉得，这样一来就把他毁了。他多年来的努力和忠诚给研究所作出了不少贡献，总不能太亏待他。但他现在又不能保留主管的位置，因为他的缺点太明显，而且那样下去确实会削弱整个研究所。
所长和副所长多次考虑过这个情况而仍然没找到一个可行的办法。但当他们在一个静静的晚上坐下来，花了整整三四个钟头专心致志地研究的时候，一个"显而易见"的解决办法突然冒出来了。这个办法是这样简单，他们谁也解释不了为什么以前想了那么久都没有想到它。他们将这个人调离不适合于他的职位而把他调到一个需要人的重要职位，这个新的职位不需要负行政主管责任，而他实在也不再能够负起这样的责任了。
事实上，许多类似的人事问题，都需要有较长的、连续性的和不受任何干扰的时间才能决定：例如将什么人放在为研究特别问题专门设立的小组中？新成立一个单位，或者原有的单位要换人，应该指派谁来负责最合适？是否要提升某个人？这个人具有适合这个职务的市场推销知识但却没有受过技术训练，或者是提升另一个具有头等技术而缺乏市场推销背景知识的人？如此等等。
作人事决定是要花费时间的，最简单的原因就是上帝并不是为补充机构的人才"资源"而创造人的。人们进来的时候都不符合完成任务时所要求的标准，但又不能将人做机械加工或者重新铸模而使其适应任务的要求。即使在最好的情况下，所需要的人也只是"大致适合"而已。而我们又必须任用人来完成工作(也没有其他资源可代替人)。因此在人事决策问题上，就需要大量的时间，反复的思考和正确的判断。
以体力工作的时间越少，用知识工作的时间也就越多。我们要使一般的工人、机器操作人员以及文书的工作容易些，就要使管理者的任务繁重一些。我们不能"从工作中除去知识"。它必须放回到某些地方，而且要以更大的数量放回。