1.各阶段工作可以交叉进行，如在进行技术资料设计的同时，模具制作与物料供应商开发可以同时进行。
2.不同类型产品周期不同，应在年度开发计划书中予以明确。
（第三节）产品管理使用表单
一、新产品开发进度一览表
二、新产品开发评价表
三、新产品试制鉴定表
四、新产品评审表
五、新产品开发计划表
六、产品记录表
七、产品市场分析表
（第四节）产品管理执行标准
一、新产品财务分析标准
进行新产品的合格分析主要是测算、估计新产品的销售量、成本与利润以及投资收益率等，判断它是否符合企业的目标。这对企业决策十分重要。
有的企业在进行新产品的合格分析阶段就初步拟定了营销组合策略的方案，如产品的结构、目标市场、消费者购买行为及新产品的市场定位；产品的定价、销售渠道策略、短期的销售量的预计及销售费用的预算；预计长期销售量和各个阶段的利润目标及销售策略。这种分析即财务可行性分析。
由于营销环境的不确定性，在财务分析当中，最复杂也是最重要的一部分是风险分析。上述的测算和估计都应该对其可能出现的结果进行预测，可以简单地进行三种估计：乐观、悲观和最可能。采用何种估计则视公司战略而定。
二、新产品市场试销工作标准
市场试销阶段并非必须的，但对于高风险产品或具有新奇特点的产品，市场试销是必须的。市场试销的目的是了解消费者和经销商对处理、使用和再购买该实际产品如何反应，以及该市场容量有多大。通过市场试销能够获得有价值的信息如购买者、经销商、营销方案的有效性、市场潜量和其他事项等。
市场试销方法可有多种，这几种试销方法的成本不一。
最便宜的是销售波研究，即通过几次免费或低价提供本企业的产品或竞争者的产品后，公司密切注意有多少消费者再次选择本公司的产品和他们对满意程度的评论。当然也可以不提供产品，只是让消费者接触到几次本公司的广告，然后观察他们的购买行为。
另外一种是模拟销售方法，由公司选择一些消费者，预先并不告诉其本公司的产品，而提供其一定数量的金钱，然后观察其购买行为，确定他们对产品的态度、使用情况、满意程度和再购买意图。这种方法的准确性常是比较高的。
还有一种是控制销售法，由公司选定一些商店，给予折让或一定费用，让其试销本公司的新产品。控制销售可以使公司得以测试店内因素的影响，并在随后再用抽样调查的方法抽选一部分消费者，征求他们对产品的印象。公司可以不动用自己的销售力量，但这种方法使自己的产品暴露在竞争者面前。
最昂贵的一种方法是全面测试法。一般来说，公司需要与外界的调研公司合作，以选定少数有代表性的测试城市，在那儿，公司的销售队伍努力把该产品推销给商业部门经销以及为它取得良好的货架陈列的机会，这样全面的测试费用是相当可观的，是正式销售的一次预演。
三、新产品正式销售工作标准
新产品决定进入市场后，企业就必须建立或租赁一个全面的生产制造设施，并抓住时机进行推广，把新产品引进市场并达到使消费者普遍接受的目的。这一阶段主要考虑四个方面。
一是何时引入，介入时机的好坏影响企业是否能够达到预期的效果，如有的产品具有季节性，在淡季推出，企业将遭受不必要的损失。
二是推向何地，即销售面的问题，是推向单一地区，还是面向区域。
三是目标市场的再确定，在新产品开发时所确定的目标市场可能跟实际的购买者不相吻合，此时公司就应对目标市场再重新界定，以寻找最有希望的顾客群体。
四是导人策略，这主要指的是公司把新产品引入市场的实施计划，主要是在营销组合中如何搭配，分配营销预算。
四、产品组合策略实施标准
产品组合是企业营销决策的重要组成部分，产品组合的确定在很大程度上决定了企业未来的发展。我国一些民营企业在这方面为我们留下了令人深思的教训，史玉柱的巨人集团确实也有过一段“东方巨人”的形象，但盲目决策而追求发展速度，盲目决策而追求多元化经营，特别是兴建巨人大厦的投资决策失误，使“巨人危机”加重，无可挽回地导致巨人集团垮下来。沈阳飞龙集团的总裁姜伟说得好：“民营企业家的发迹大多是抓住一两个好的产品，瞅准一个市场空当，然后押宝于市场促销，一举成功。这种偶然性的成功渐渐成为民营企业家的一种思维定势；在决策时带有很强的赌博性。但一两个产品赌赢了，并不意味着所有产品都可以如法炮制。”可见，产品组合的好坏，某种程度上决定了企业的成败。
而产品组合指的是企业制造或经营的全部商品的有机构成方式，是企业生产和经销的全部商品的结构。当代社会的发展，一方面企业要以大批量生产获得较大的经济效益，另一方面又由于市场、消费需求的变化，要发展多品种的产品以适应消费需求的多样化。如何在生产和经销中进行产品的搭配和组合就成为企业在经营决策中必须要面对的重要问题。
产品组合的分析可以从几个方面进行。首先定义产品线。产品线指一组密切相关的产品，这些产品功能相同，售给同类顾客群，通过同一类的渠道销售出去，售价在一定幅度内变动。有了产品线的定义作为基础，我们就可以定义产品组合的宽度。产品组合的宽度是指公司所拥有的产品线的数目。如宝洁公司的宽度为7，分别为清洁剂、牙膏、条状肥皂、纸尿布、纸巾、漱口剂和卫生纸等产品线。
每一条产品线内的产品品目数称为该产品线的长度，当然如果一个公司具有多条产品线，我们可以将所有产品线的长度加起来，得到公司产品组合的总长度，除以宽度则可以得到公司平均产品线长度。
每一产品品目内的品种数称为产品组合的深度，如两面针牙膏具有多种口味与香型，这些就构成了两面针牙膏的深度。
不同的产品线在最终用途、生产条件、分销渠道或者其他方面可能有某种程度的关联，这种关联性我们将其称为相关度。
产品组合的四个方面为公司确定产品战略提供了依据。
公司可以采用四种方法发展其经营业务：可以增加新的产品线，以扩大产品组合的宽度；可以伸长它现有的产品线，成为有更完全产品线的公司；可以更多地增加每一产品的品种，以增加产品组合的深度；可以使产品线具有或多或少的相关度，开拓新的领域或收缩领域。
五、产品组合决策实施标准
首先要分析产品组合，一般考虑以下几方面因素。
第一，对产品处境的分析要对企业的每一项产品逐一分析，可利用杜拉克的“六层次”产品处境分析法。这六个层次分别是：企业未来的主要产品，即新产品，这种产品也可能是由目前的主要产品改进的；企业目前的主要产品；在竞争条件下，可能为企业主要盈利的产品；过去的企业主要产品，产销量大但销路日渐萎缩的产品；仍可继续经营，尚未完全失去销路的产品；完全失去销路或未打开销路的产品。企业将产品组合中全部产品项目的“处境”进行判定再决定每一个项目的剔除、保留和发展。对产品的分要结合对产品的经济生命周期的研究。
第二，产品定位分析分析本企业产品定位的优劣，提出产品再定位的设想。
第三，产品品目关系及对企业的贡献分析主要考察产品的总体组合方式，每项产品对企业经营的影响，以明确经营产品项目中的主、次关系，做到有主有次，主次扶持，以充分发挥企业的优势和潜力。
第四，对企业产品组合的改进
主要的方法是调整，通过调整扩展企业的产品组合或缩减产品组合。企业要从实际情况出发，根据自身的营销目标、营销范围、营销能力（人、财、物的优势与劣势）等因素来确定。扩展企业的产品组合即进行更多品目或品种的生产或经营，可以充分利用企业的人力、物力和财力，减少经营的风险，但同时提高了经营的复杂程度；缩减企业的产品组合即进行更少品目、更专业化的经营，有利于企业采用先进的生产技术和营销方法，提高效率，降低成本和费用，提高产品质量和服务水平，但是，要承担较大的经营失败的风险。因此要求企业有关决策人员，善于把多品目与专业化结合起来，妥善地处理以上矛盾，使企业的产品组合独具特色，并通过不断调整保持最佳状态。
其次是产品线长度决策。产品线决策面临的主要问题之一，是产品线的最佳长度。如果能够通过增加产品品目来增加利润的话，那就说明现有的产品线太短；如果能够通过削减产品品目来增加利润的话，那就说明现有的产品线太长。
产品线长度的安排受到公司目标的影响。正在试图寻求较高的市场份额的公司就会希望具有完善的产品线；同时，市场成长也会要求公司具有较长的产品线。如果一些品目无法提供利润，它们就会被忽视。追求高额利润的公司宁可拥有“经慎重挑选的”品目组成的产品线。
一般来说，公司的产品线具有不断延长的趋势。生产能力过剩会促使公司倾向于开发新的产品品目。推销队伍和分销商也希望产品线更为全面，以满足顾客的需求。为了追求更高的销售量和利润，公司也会希望增加产品线上的产品品目。
但是必须注意的是，当产品品目增加后，有几类费用也相应上升。这些费用有：设计费和工程费、仓储费、订货处理费、运输费，以及新产品品目的促销费。其结果，有人会要求遏制住产品线迅速发展的势头。由于出现资金的短缺和生产能力的不足，公司的高层管理当局可能会冻结一些事物。主管人员可能就产品线的盈利能力提出一些问题，并要求就这些问题作一番研究。研究以后，可能会发现大量亏损的产品晶目，为了提高产品线的盈利能力，应作一次重大努力将这些产品品目从产品线中删除掉。先是产品线随意增长，随后是大量的产品削减，这种模式将会重复多次。因此产品线的增加与否要视未来收益与可能发生的成本的配比结果。
公司可以采用四种方式来有系统地增加其产品线的长度。
一是向下扩展。许多公司刚开始生产高端产品，随后将产品线向下扩展。做法通常是在其产品线的低端增加一些新品种。例如西尔斯公司生产了仅售240美元的室内空调器，通用汽车公司生产了一种售价仅仅为7000美元的新型的“雪佛来”汽车。公司采用向下扩展产品线的决策有多方面的原因，如，高档产品市场增长缓慢，或利用低档产品作为避免竞争或反击竞争的工具。
采取向下扩展的策略，公司会碰到一些风险。新的低档产品可能会改变公司原来所确立的形象。派克公司原先已经确立了高档产品产商的形象，后来其领导层决定生产大众化的钢笔，这一向下扩展的决策导致消费者对派克公司形象的怀疑，从而影响了其原来的高档产品销售。
二是向上扩展。这里指的是原先生产低档产品的公司转而生产高档产品。向上扩展的原因不外乎制造商为了长期的发展想要拥有完整的产品线，或被高档产品的较高的增长率和利润率所吸引。
向上扩展同样存在风险。首先会招致高档产品厂商的反击，而且由于原先的低档形象，消费者可能会怀疑它的生产能力，影响到其市场的开拓。
三是双向扩展。生产中端产品的厂商向上向下两个方向扩展。这种策略对于公司的实力要求更高，但这种扩展所带来的好处是明显的。成功的双向扩展可以使中端产品厂商确立其市场的领导地位。
四是填补策略。这种产品线的扩展并没有明显的向上或向下的特征，而仅仅是增加一些产品品目。采用这种策略的原因主要是为了充分利用剩余的生产力或者为了填补市场空隙，防止竞争者的侵入。
产品线的削减也是产品线决策的一个重要方面。不同的产品品目对企业利润的贡献是不一样的，有的产品品目甚至是使利润减少的原因，这样的产品品目就应该进行削减。另外，如果公司缺乏生产能力或需求较为紧张时，公司也应该削减一些产品线。无论是增加还是削减，都必须通过销售额或成本的分析来判断有利的或疲软的产品品目。