回顾万科公司二十多年的发展，万科最值得骄傲的事情就是在行业还有待成熟的时候，就守住了职业化的底线，无论遇上什么利益诱惑，都一直坚持着自己的价值观：对人永远尊重，追求公平回报和开放透明的体制。万科有许多优秀的员工。有人出更高的价钱挖他们过去，但是他们不愿离开，原因是，在万科工作。尽管节奏很快。工作强度很大，但是活得有尊严，没有良心上的负担，不会因为公司的利益而使自己的职业生涯遭遇道德风险。
万科坚持职业化的操守，强调企业的社会责任，也获得了社会的承认。从2002年到2004年，万科连续三年名列北京大学企业案例管理研究中心和《经济观察报》联合评选的“年度中国最受尊敬企业”。2004年进行的“首届中国企业公民行为评选”，在本土企业里万科排名第一。
万科的用人之道中所表现出来的“尊重员工，把人当作第一要务”，正是顺应和激励了人性中高贵的一面。基于对人的尊重，万科内部形成了开放平等的企业环境。“企业视角、人文关怀”在一定意义上解释了这一种氛围。同时，这也使得万科能够吸引、保留并培养了一批批优秀的人才！
经典案例B——常青树企业欧莱雅奉行“以人为本”的原则
每当受到各种各样的经济危机浪潮的影响，企业往往通过裁员的方法来减轻发展压力，这似乎成了常态。不过，欧莱雅并非如此，欧莱雅不会为了减轻压力而轻易放弃自己的员工。在全球经济压力面前，欧莱雅坚持奉行“以人为本”的原则。这凸显出企业人才管理策略的远见。
在前不久，《2009年欧莱雅全球在线商业策略竞赛全球总决赛》落下帷幕，代表中国参赛的对外经济贸易大学团队力克全球其他各国的精英，荣获MBA组的世界总冠军。作为欧莱雅具有显著特色的人才来源渠道，《全球在线商业策略竞赛》在引人中国十几年后，终于又再度实现了欧莱雅的人才目标。
欧莱雅（中国）的一位高层人士曾如此表示，“人才储备和培养是一项长期的可持续发展的战略任务。因此我们不会因为短期的社会经济问题而发生改变。”确实。从1909年到2009年，欧莱雅已经走过了漫长的百年，自有其超乎平庸的独特人才管理之道。在这一百年里，这家集团仅仅经历过五任首席执行官，即使是普通员工的平均在职年限，也达到14年之久。欧莱雅（中国）从进入中国至今，虽然不过是十数年的时间。可是，超过十年工龄的员工却是比比皆是。
为什么一家商业公司的员工能有这么高的忠诚度？欧莱雅的管理者们是如何培育人才使用人才的？通过这个案例，读者们能学习到欧莱雅的人才管理策略，这些人才管理策略可以成为无数企业借鉴的范本。
1．寻找管理者——要从大学抓起
“企业要想用好人，首先要先选对人。”欧莱雅人力资源管理人员如此表示，“其实优秀人才从来就不缺乏。关键是，并不是所有的人才都是适合欧莱雅的人才模式的。我们会选用各种各样的创新方法来找到所需要的人才。”欧莱雅拒绝封闭式的思维，强调突破思维框架并开创新的想法。基于这样的理念，欧莱雅（中国）实施了富于创造性的招聘模式：不拘泥于专业，不设立笔试。不在面试中涉及行业的专业知识，更加注重应聘者的独特个性。
欧莱雅（中国）为了有针对性地吸引适合的人才。创造性地设计了“校园市场策划大赛”、“校园创意设计大赛”、“全球在线商业策略竞赛”、“创新实验大赛”以及产生于中国的“工业大赛”等五项大学赛事。
这五项赛事中“全球在线商业策略竞赛”是全世界唯一也是规模最大的在线商业策略竞赛，曾经获得过“欧洲最佳商业游戏奖”。
设计一个极具匠心的软件，模拟新经济环境下国际化妆品市场现状，结合商业竞争的众多基本要素，然后让参赛组在网上运行一个虚拟的化妆品公司。与网上虚拟的同行公司进行竞争，最后以公司股票价格的多少，来决定参赛组名次的高低。参赛者在接近现实的虚拟网络空间里，运用种种商业知识、技能以及相关策略，引导运行一个企业，作出全方位的战略性决策。到总决赛的时候。各个参赛区的冠军队一齐会聚巴黎，将自己已然运营“数年”的公司“卖”给欧莱雅。参赛者还需要向评审团（由欧莱雅公司的高层领导及相关管理专家组成）推销自己公司的“赢利点”，并接受评审团的“质疑”。在比赛的进程里，参赛者有无数的机会可以跟欧莱雅集团的人力资源管理人员以及品牌管理人员接触。在参赛者体会真实的品牌与营销管理经历的同时。人力资源管理人员和品牌管理人员也能通过这种赛事的平台，发现和招募到适合欧莱雅集团的真正的优秀人才。
事实证明，这样的人才经营策略的确卓有成效。五大赛事以创新。
的竞赛模式为欧莱雅招募到不同领域的各类人才。从2002年至今欧莱雅集团中有至少五分之一的管理培训生来自“校园市场策划大赛”的参赛者，这个比例在中国更是达到了近三分之一。
欧莱雅（中国）的一位地区负责人这样进行评价，“通过大学校园的竞赛招聘进来的员工，综合素质和学习的能力都比很多同龄人强，能在比较短的时间内就融入到公司的团队里，并做出不错的成绩。”
2．培训生管理——长远的规划
欧莱雅集团的员工平均年龄呈现年轻化，大多都不到三十岁，甚至大多数的中高层管理者都很年轻。欧莱雅亚洲管理发展中心的一位总监出示了这样的一组数据：现今，欧莱雅在中国的十四名品牌总监以及三名副总裁，全部是从公司内部一步一步提拔起来的。
欧莱雅在百年的发展中，形成了比较完备的企业人才培养体系，是培养人才的土壤。培训生管理模式是欧莱雅人才培养理念最具可操作性的实践。也是公司长远的规划。
管理培训生在进入公司的首年。欧莱雅集团就以系统的培训内容为他（她）们打下扎实有用的基础，同时也通过各种各样的实践方式来帮助他（她）们培养起一种大局观，使员工对于欧莱雅有更深刻更完整的了解，并能在以后的工作中更好地进行“换位思考”。
当管理培训生已经进入公司一年左右。欧莱雅集团公司还会给所有的管理培训生指派专门的工作导师，以负责指导其今后的成长。当管理培训生成功转换到正式员工的角色，并且在工作中能够做到游刃自如。欧莱雅便立即放手发展，把从管理培训生成长起来的员工委以重任。
阿玛尼品牌的总监甲某就是这样一个欧莱雅型人才快速成长起来的典型代表：毕业仅仅一年，甲某就从一名普通管理培训生升至任产品经理。而甲某的第一个培训项目就是走进柜台，从实实在在的商场促销开始。
为培养未来的公司管理者。欧莱雅在多个世界大城市分别建立了专门的管理发展培训中心。除此之外，每一年他（她）们还从各地选派高级管理者到巴黎总部参加与欧洲著名商学院INSEAD合办的领导才能培训。在中国，欧莱雅（中国）与著名的商业教育学府——中欧国际工商学院合作，为具有发展潜力的员工提供在职MBA课程以及其他相关的课程教育，为年轻的管理者制订长期的职业发展计划，将他（她）们塑造成欧莱雅未来的高级管理人才。
完善的人才培养体系。为欧莱雅员工成长与职位的升迁提供了巨大的空间。“我们在人才培养上维持着一个长远的目标，甚至从大学的校园活动开始，就在寻找我们下一任的NO.1”欧莱雅（中国）副总裁、人力资源总经理乐雅说，“几年前，我们前任的NO.1欧文曾宣布过，他将在某某年退休，代替他的将是安巩先生，在宣布这个决定时，我们对安巩的关注和投入其实已经超过28年。安巩曾在希腊、亚太区、德国、美国等分公司担任领导，已经在欧莱雅培养了28年。”
不需要时不会想到去培养，在需要优秀的管理者时就找猎头，随便动动手拨动号码，以及付出一些酬金……这是现在很多企业组织最通常的做法。与之相比，欧莱雅更注重人才的长期规划，一个出色的大学生以管理培训生身份进入欧莱雅，历经二三十年发展，很有可能成为公司高层管理者，甚至集团的首脑。欧莱雅数任集团的“一把手”都曾经是欧莱雅的管理培训生。
3．“以人为本”——欧莱雅长期奉行的组织文化核心欧莱雅对员工所付出的是实实在在的关怀，让无数的人都为之羡慕。比如法国政府有规定，妇女享有四个半月的产假，而欧莱雅不但准了这四个半月的产假，还在此基础上增加一个月。而且产后两年内任何时间都可以享受。在工资方面，在每一年年终，根据员工们业绩的表现，员工都会得到相应的奖金。并且，欧莱雅公司还有“切切实实的看得见摸得着的”利润分享计划，在每一年，公司都会拿出一定比例的利润来跟员工一起分享。
为了让公司员工的亲属也能对欧莱雅有更深的了解，以便加深员工的归属感，欧莱雅还专门推出了“家庭日”。
在“家庭日”这一天里，员工可以带自己的家属到公司进行参观交流。比如在每一年的三八妇女节，欧莱雅（中国）的高级管理人员，都不会忘记给中国分公司的所有女员工送上有自己亲笔签名的小物件，还经常热情地邀请女员工到他家里做客，并亲自下厨做饭招待。在欧莱雅公司，最显著的特征就是处处弥漫着人性化的气息。甚至为了让员工享受到和煦的阳光，欧莱雅公司的建筑大多数都由玻璃板构成。尤其是顶棚及朝阳方向，车间也被分隔成一个一个的小空间。这样能方便管理者与每一位员工展开不避讳时间与地点的顺畅沟通。
发展到如今，欧莱雅“以人为本”的企业理念及实践经验，不但赢得了员工的心更得到了商业界的重视与推崇。
美国的《财富》杂志更是毫不吝惜地赞美欧莱雅，认为欧莱雅是全球“最值得赞赏的五十家公司”之一与“欧洲十佳雇主”之一。根据某著名人才招聘网对全国二十多个省市区超过六百所高校应届生的调查，欧莱雅已经连续数年成为莘莘学子心目中最佳的五十家雇主单位之一。另外，根据某份权威官方报纸对北京高校大学生的一项调查，欧莱雅也是最受名牌大学学生欢迎的十大外企雇主之一。这些实实在在的成绩是欧莱雅开始从“内务”辐射为行业的管理智慧，是长期规划的结果！
坚持“以人为本”的策略，推动了欧莱雅的业绩不断飙升。根据欧莱雅集团年初公布的财报，在2008年，虽然全球经济危机的影响深远波及也很广，但欧莱雅在中国依然实现了近七十亿元的销售业绩，比上一年度同比增长了近三分之这已经是欧莱雅公司连续第八年在中国实现两位数的增长。欧莱雅（中国）的一位高层管理人员掷地有声地表示。2009年全球经济依然很艰难，但是欧莱雅“以人为本”的品牌优势正在为欧莱雅公司赢得现在，也必将赢得未来！