■得到的与失去的
现代有很多企业为了改善生产力，总会伴随着一定比例的人员流动，因为随着企业竞争的加剧。争夺人才也日渐激烈。人员的流动也越来越频繁。但往往人们在谈论生产力的时候，很少提到与之有关的“人员流动”问题。但是，如果把二者分开来进行讨论，那么这个问题还会有讨论的意义吗？现代企业关键人物的流出，不但是人力成本的损失。
而且会直接影响企业的发展战略，使企业被迫调整方向。同时，由于重要人物的流出，还会使企业的商誉这一无形资产遭受损失风险。
著名的IT网络企业“瀛海威”公司的高层解体就是一个典型的例子。总经理张树新辞职给企业带来的损失，恐怕不能单纯用人力成本来计算。它深刻影响了“瀛海威”发展战略的调整。
但是，一般的企业在改善生产力方面，通常考虑最多的还是怎样迫使员工投人更多时间工作。
为了让生产力达到一个惊人水平，那些经理人可以说把可能的措施都用上了，管理者让参加项目的工作人员无偿加班成了家常便饭，到最后这些措施几乎让所有的工作变得更索然无趣，更无法令人满足。在这种高压下。如果到该项目结束后，几乎所有参与该项目的开发人员都呈上了辞职书，那么这个代价是无法用等式来计算的。一个积极健康的工作场所往往有助于提高生产力的水平。同时有助于降低员工的流动率。因此，改进生产力的过程一定要把可能带来的人员流动加剧考虑进去。否则。关键人才的流失会带来得不偿失的后果。
生产力应该等于利润除以成本。利润是可观测的节省开销和工作中的收入，成本是所有成本之和。包括替换那些由于工作而疲惫不堪或者是被榨干了的工作人员。
小王所在的公司去年年底接到一个电子分析系统项目。由于项目团队中的开发人员配合默契，及时沟通。工作开展得特别顺利。预计在今年的3月15日能够如期交货。根据这个时程，项目经理向上级提交了项目时程进度表时。保证在3月15日以前能够完成。但经过管理者的研究，把交货的期限提前到2月15日。但，后果是——项目失败了。
一张能够真正按时完成的进度表对那些信奉西班牙人理论的经理们来说是没有任何价值的。因为他们觉得根本没有从员工身上榨取到更多的工作量，让他（她）们轻轻松松地按日程完成工作真是太亏本了。
在你的职业生涯中，很可能你已经见识过一个信奉西班牙人理论的经理。我们每个人或多或少都曾屈就于这种短视近利的伎俩。为了榨取员工更多的工作量，而从不考虑他们的工作效率是否提高了，他（她）们是不是会因为压力太大导致身心疲惫而离开，把可能带来的这些副作用置之度外。其实这样做导致的结果更麻烦——工作人员在时间的压力下会为了赶速度而放弃质量。
经典案例A——天蓝光华公司所遭遇的问题
天蓝光华公司是中国众多企业中的一个，这个企业所出现的管理问题也是大多数公司曾经遇到或即将遇到的难题。
天蓝光华公司在经过了初始的发展阶段之后，问题层出不穷。解决问题的速度远远赶不上出现问题的速度，于是问题也就积压得越来越多。让公司的总裁马某有举步维艰的感觉。苦思不得其解之下。马总裁只好向自己的好友——著名的管理顾问郑某求助。
郑某是中国著名的管理顾问，在接到天蓝光华公司马总的求助电话之后，他犹豫了很久。马总与他的交情不浅，自然不方便推托。但是天蓝光华公司的现状也确实很棘手，包括组织结构、管理制度、人力资源、市场营销等，各个方面都存在许多问题。
“究竟该从何处人手呢？”郑某与天蓝光华公司接触过很多次后，了解到这个公司的决策层的做法还属于“摸着石头过河”的情况。因而，郑某提议首先要改变操作层面上的混乱状态。于是，郑某把天蓝光华公司的所有员工组织起来玩一种游戏。
首先，把公司的所有员工分成甲、乙两组，然后让甲组的每个成员从一叠扑克牌中选取最好看的两张。同时不做其他要求：请乙组的每个成员选取两张梅花，并对点数做了明确的要求。最后，甲乙两组人员把各自的牌都亮了出来，出现了下面的结果：
甲组：红桃4、方块A、红桃7、梅花Q、红桃5……
乙组：梅花A、梅花K、梅花Q、梅花J、梅花9……
“你从这个游戏中发现什么问题了吗？”他问天蓝公司的马总裁。
马总裁虽然完整地看了所有过程，但依然迷惑不解，就要求郑某解惑。
“甲乙两组的结果是完全不一样的，甲组是一副杂牌，乙组却是一手梅花同花顺。甲组的人都按照各自不同的想法与观点来进行选牌，因为我并没有对他（她）们有明确的指令。不过显而易见的是，他（她）们每一个人的做法都属于一种个体私人的行为。当个人行为与个人行为相混在一块的时候，就只能被称之为‘乌合之众’了。再来看乙组，属于清一色的梅花同花顺。这才是真正的组织行为。”
说到这里的时候，马总裁若有所悟地“喔”了一声。
于是郑某继续说：“你能拿一副杂牌去打败对手的清一色同花顺吗？这自然是不可能的。请允许我直白地讲，天蓝光华公司在管理上存在着很多问题。最重要的就是没有明确的指令，员工都在以自己的方式做自己的事。没有真正统一的管理。假如天蓝光华公司这种管理模式不及时改变的话，那么管理将越来越困难，公司的运营情况也会越来越糟糕。直至被无情的市场所淘汰。”
确实如郑某所说的。天蓝光华公司此时正处于甲组的混乱状态下出现这种情况。不能指责员工的不作为，事实上这属于管理层的不作为。假如一个公司希望获得一副“清一色的同花顺”。就必须达到郑某向马总裁提供的两个条件：首先。管理层必须做到管理思路清晰；其次。务必给员工发出简明扼要的指令，不能含糊。模棱两可的指令只会让员工们不知所措，按照自己的想象去做事。
经典案例B——奔驰公司是如何进行内部管理的
奔驰公司是德国最大的汽车制造公司以生产质优的汽车闻名于世。同时，奔驰也是全球历史上最悠久的汽车公司，奔驰公司从1883年创立的时候开始，就一直处于全球汽车业首屈一指的地位。一百多年来世界汽车业历经无数变化，不计其数的汽车公司在残酷的商业竞争起伏不定，而奔驰汽车公司却自始至终屹立在行业的巅峰，从某种意义上，要归结于奔驰的超优品质。
由于奔驰汽车的质量优势很明显，被公认为是高档车和名誉地位的象征。人们评价，开奔驰的汽车，能获得一种无法形容的精神享受。不过，奔驰汽车凭什么获得这么高的品质，以及赢得人们的认可的呢？
做到这样的成绩毫无疑问，首先要归功于奔驰公司严格的内部管理制度。
奔驰公司非常重视企业的精神建设，重视员工的参与，努力通过管理来营造严谨、精致的公司理念。
奔驰公司十分注意培训员工团队，仅仅是在德国，就建设有五百多个培训中心。接受奔驰公司培训的人员，主要有两个来源渠道：其一是那些需要接受基本职业训练的青年人，其二就是培训那些已经有经验的公司员工。
那些接受基本职业训练的青年人，在人数上也有惯例，通常保持在六千人的范畴内。他（她）们中的大部分已经到达十年制学校毕业的文化程度，在进厂后，还要经过期限两年左右的培训。
在奔驰公司培训的过程内，除了每个星期分出一天的厂外文化学习时间外。剩下的时间都是在工厂里度过的，他们学习类似车、焊、测等的基本理论以及进行实践训练。学员只有通过了结业考试，才有可能被批准成为正式的工人。至于那些不合格的学员，可以被允许再进行一次考试，如果第二次考试还是无法及格，就会被鉴定为不适合在奔驰公司下属的工厂而被辞退。在公司里，每一个车间如果不是因为特殊情况，一般只有那些很简单的辅助工作，才会全部交给年轻的工人来独立完成，至于别的技术性的工作，都是采取“新老”结合的方略，以“老”带“新”，使“新”很快达到“老”的水准。
奔驰公司的相关技术人员总数超过九千人，占总员工数目的百分之二十。这些相关技术人员都是奔驰公司的核心力量。公司对于他（她）们的培训，从来都是愿意进行大投资的。并且，奔驰公司还通过举办各种各样的形式对这些技术人员进行内容丰富的再培训活动，每年都有约2～3万的员工参加这一类再培训活动。
除此之外，奔驰公司还采取了类似“关爱员工，热爱生活”、“释放出员工最大潜能”、“质量是一切的前提”等方面的措施。比如，奔驰公司总共有近两百名医务工作者，除了要为公司员工看病外，还需要负责研究导致员工生病的因由。并需要考虑房子的合理布置以及如何在保持效率的情况下减轻劳动强度等。奔驰公司还允许公司的员工购买自家公司的股票，并致力于创建员工“点子”制度等。
奔驰公司对自己汽车的任何一个部件的制造，保持着一丝不苟的精神。而为了保证所生产的汽车的质量，奔驰公司的检查制度特别地严格。就算不过是一颗小螺丝钉，假如还没有组装到车上。这短暂的空隙也要先进行检查，可见审查制度的严格。生产中的任何一个组装阶段都设有专门的检查，只有在最后阶段通过了专门技师的审查复核并签字，一辆奔驰汽车才能够开出生产线。而对于那些笨重繁复的劳动，比如焊接、安装发动机和挡风玻璃等，都采用机器人来操作劳动这样可以更有效地保证质量的统一。
奔驰汽车公司为了检验产品的质量和性能，除了有一套专用的设备之外，还建造了一个占地超过八公顷的试验场。奔驰公司每一年都要把自己公司里所生产的汽车拿出来在试验场里做各种各样的实验，以便能够确保通过质量关。
正因为采取了上述很多项管理措施，所以奔驰汽车耐用、舒适、安全，在人们心中有很好的形象，赢得了全球爱车人士的青睐。
正因为奔驰公司的卓越管理制度，所以能够使公司创造出这样的辉煌！奔驰汽车，的的确确是品质的保证！