新住持仔细思考、比较了一下这三条计策，得出了这样一个结论：
方平大师重视分粥的技术，方惠大师崇尚道德的水平，而方真大师提倡的是加强控制管理。方惠大师的方法可以治本，但所需要的时间太长，无法在短时间内看见效果。方平大师的技术只能测出数字，但始终无法测出人心。只有方真大师的方法简单而有效。最后他采用了方真大师的方法，解决了问题。多年以后，当新住持变成老住持时，他以此事告诫弟子：“当人们不是自律而是他律的时候，就必须对他们进行控制管理。”
在这则故事里，分粥者最后取粥这一规则就意味着一旦和尚在分粥的时候有所偏袒，有多有少，那么多的那碗必然会被其他人拿走，留给他自己的必定是最少的那一碗。当分粥者最后取粥时，权力的所有者（分粥人）与被管理者（喝粥人）之间，就形成了一种非常微妙的相互制约的关系，权力的所有者如果不想自己获得的利益最少，那么就必须在行使权力的时候力争做到公平、公正、公开。这就是内部控制的一个典型案例。
大量的管理实践表明，组织得控则强、失控则弱、无控则乱，内部控制已经成为衡量现代组织管理的一个重要标志。组织应当从实际出发，按照管理系统的要求，实事求是地建立自我调整、检查和制约的内控系统，形成一个运行灵活的控制网络体系。要不断加强内部控制，结合自身的特点，可以从以下三个方面着手，不断完善内部控制系统，提高内部控制的效果。
1.创造良好的用于开展内部控制的环境
在企业中，领导是否强调内部控制的重要性，他们是否会以身作则地严格遵守控制制度的规定，是否会采用相应的管理政策和措施来保证制度的完美执行，这些都决定了内部控制的外在环境。若想内部控制不成为一纸空文，就必须得到上层管理者的支持和认可。
2.做内部控制整体的掌控者而不是局部的操控者
内部控制涉及企业发展的各个领域，诸如授权、绩效评估、会计、审计、信息技术等，因此管理者必须具备一定的大局观，不可从一个小部门的利益去考虑得失成败。
3.不断完善管理内部控制的技术
内部控制技术是企业实现控制目标的重要手段。组织想要有效地实施内部控制，就必须完善组织机构，让其适合企业发展，并且根据工作要求和人员特点来配备合适的工作人员，保证各项管理信息来源的可靠性，将组织的方法、规定以制度的形式规范下来，保证管理控制的制度化、规范化和科学化。
要点回顾
使用内部控制有利于改善企业经营管理，提高企业的经济效益。有效的内部控制能让企业内的各个要素相互制衡又相互促进，最终达到企业的和谐发展。
前馈控制——将不和谐扼杀在襁褓中
前馈控制是在行动开始之前进行的控制，是管理者对即将出现的偏差有所觉察，并及时预先提出的某些措施。
前馈控制是一种开放的控制，它的具体做法就是把计划所要达到的目标同预测相比较，采取措施修改计划，以便使预测与计划相吻合。
在组织的控制活动中，前馈控制的内容包括对原材料、人力资源和资金等的前馈控制。例如，利用统计抽样的方法来控制原料质量，根据抽样的不合格率来决定接受或退货，根据任务的要求情况来落实人员的数量和素质，根据库存理论控制库存储备量等。
古时候，有一位好客的主人邀请邻居到家里做客。其中一位客人非常细心，看到主人家的烟囱是直的，旁边堆积了很多木柴，木柴与烟囱距离非常近。于是，他就对主人说，烟囱不要做成直的，最好改成弯状，木柴也必须全部移走，否则这些安全隐患将来可能会引起火灾。主人听了以后，只是笑了笑，却并没有采取任何行动去改变。
不久后，主人家里真的失火了，邻居赶紧过来救火，火最后终于被扑灭了，并且主人的损失不是很大。于是主人杀鸡宰羊，宴请四邻，以此酬谢他们帮忙救火，但是却忘记请当初建议他将木柴移走、将烟囱改成弯状的那个人。
女主人就对丈夫说：“如果当初你听了那位先生的话，今天也就不用准备筵席了，而且也不会有损失。现在论功行赏，你不请之前给你建议的人，只是把救火的人都请来，如此做法有些不妥！”主人顿时醒悟，立即去邀请当初提建议的那位客人。
这个小故事告诉我们，那些有能力解决各种棘手问题的人，未必都是优秀的管理者，俗话说：“预防重于治疗”，能在问题发生以前就予以解决的人，才是卓有成效的管理者。管理者想要更好地应用前馈控制，那么下面这些问题就应该特别注意。
1.过时控制预防
过时控制是指控制中没有把握好时机，偏差已经发生了才采取措施纠正的一种控制方式。要预防过时控制，就必须要防微杜渐，在工作中善于观察、善于发现，特别是要注意细节。一旦发现问题发生就应立刻采取措施，避免事态的扩大。对于可能引起问题的偏差，只有及时地采取措施加以纠正，才能避免偏差的扩大，如果等到偏差已经非常明显以后再去纠正，就有可能对组织形成重大的危害。
2.过度控制预防
过度控制是指控制的范围、程度和频度超过了一定的限度，以至于控制失效或失败。在控制中要把握适当的尺度，必须恰到好处，不能过犹不及，如批评员工应点到即止，不能揪住一点儿小事就狠批一通，以免让员工产生强烈不满。适度控制就是要既能满足对组织活动的监督和检查的需要，又无需与被控制对象发生激烈冲突。
3.主观控制预防
主观控制是控制者从主观判断，而不是从客观情况出发来对事物发展过程进行控制。事实上，控制的过程是客观的，控制的结果也应该是客观的，但是对偏差的判断、对纠偏措施的选择，却是一个主观的过程。因此，管理者应站在客观事实的基础上进行冷静地分析、总结，让控制行为更加客观化。
4.刚性控制预防
刚性控制是指僵化的、固定的、单一的控制方式，这种控制不随客观环境的变化而发生改变，缺少适应性和灵活性。有效的控制应该是弹性的，而不应该是刚性的。
要点回顾
在管理过程中可能经常遇到某种突发的、无力抗拒的变化，这些变化会使计划与现实严重脱离。有效的前馈控制系统应该是在这样的情况下仍然能发挥作用，具有很强的适应性。
实时控制——及时不如实时
在系统规定的时间间隔内，调节或强制被控制对象完成预定动作或响应的过程控制。
实时控制是指采用直接监督的工作方式，在工作进行中便执行控制，同时修正行动、改正问题的偏差。
飞机的订位系统就是一种实时控制系统。它可以根据各个窗口售出票的情况自动计算出剩下的机票座位号，每当一张机票售出，系统便会自动进行调整，因此乘客查询时得到的总是最新的剩票情况。在实时控制方面，堪称楷模的是日本丰田公司。
在很多生产型企业中，组装线上的工人只是单纯地重复执行一些简单的程序性操作，发现问题没有权利当场处理，必须留到组装线终端的返修厂里给予纠正。造成这种现象的原因就在于，为了保证产量，组装流水线一般不允许停下来，有问题的产品要继续在流水线上走下去，直到组装完成以后才能进行返修。
丰田公司的前副社长大野认为这个制度存在着巨大的漏洞。组装线上的工人们虽然能够完成其他专职人员的大部分工作，甚至可能完成得更出色，但为了保证流水线不停下来就允许有问题的产品继续组装下去，将会让问题不断增加。因此，大野开始对生产线的工作方式进行调整。他在每个工位上都设置了一个拉线，并且告诉工人，一旦发现任何问题，只要他们无法立刻解决的，就立刻让整个组装线停下来，然后由所有人员共同来解决这个问题；另外，在大批量生产的工厂里，倾向于把出现的问题看成是偶然事件，其思路只是单纯的修复，而大野则引导工人改变这种观念。为此，他制定了名为“五个为什么”的制度，要求每个工人都负责任地追溯每个差错的根本原因，要深入地找到问题的根源，对每个不明白的问题都要问为什么，最后找出治理需要改进问题的措施，以便让这种问题不会再发生。在过去的大批量的生产中，只有那些高级管理人员才有权让整个生产线停下来，也只有那些专门的程序设计人员才有权利去思考生产线上的技术问题。相比过去的做法，大野的措施具有革命性的意义。
大野的措施在最初的实施中并不是很顺利。刚开始，组装线老是停下来，组装车间里一片混乱，工人们也由此感到沮丧。但是，渐渐地，当所有的工作小组在发现问题、解决问题并总结出经验以后，差错的数量就大幅度减少。到了后来，尽管每个工人都有权让生产线停下来，但生产线几乎从来没有停止过。随着大野实验的开展，丰田汽车的返修率不断降低，并且汽车的质量更是稳步提升。
在今天的丰田组装厂里，由于几乎没有返修作业，返修场地也早已成为了多余的部分。而在西方很多生产工厂中，用于返修的厂房面积多达20%，时间多耗费25%。根据美国顾客的报告，丰田汽车的缺陷是这个世界上最少的，可与以精准、严谨著称的德国豪华轿车相媲美，不过，这些德国豪华轿车是在总装厂里费了大量的调试工时以后才达到质量标准的。
在对产品质量的实时控制方面，丰田公司为那些在控制管理方面苦苦思考的公司和管理者点亮了一盏明灯。以下几点可以帮助管理者进行有效的实时控制。
1.日常保持警惕性
任何问题的出现都会有一些早期的信号，因此，管理者要时刻清醒地监控那些正在实施的中短期的计划与目标，对于实施情况就算不能进行每日检查，也必须进行每周检查。另外，主动与自己的员工沟通，也会使你获得一些有价值的信息。
2.增加控制的频率
在很多的营利性组织中，许多单位习惯按照年度目标进行管理，并以季度为基础对这些目标的进度进行监控。但是，各种外部、内部条件变化得非常迅速，可能市场已经改变了，也可能负责人离职了，在年度目标设定好之后，一两周内也许就变得不可能实现了。因此，管理者应该增加控制的频率，将目标以季度、月度，甚至是以周为单位进行控制，除此之外，还应该重新检查并确定各种关键性的目标，以便更加频繁地跟踪它们的进展状况，采取必要的修正措施。
3.体制应该充满灵活性
市场波动大大缩短了战略的生命周期，在局势走回正轨以前，一个组织还需要不止一次地改变战略目标。在云开雾散以前，一种灵活的管理体制应该成为管理者的首选战略目标。这种控制体制必须以灵活的组织结构作为前提，组织、部门和员工间存在着便捷的沟通方式，信息可以迅速地传遍组织的每一个地方，并且还要设计一套应对突发事件的紧急预案，以节省纠正偏差的时间。
要点回顾
有针对性地实时控制是保证产品和服务质量的最佳手段，它不仅仅适用于企业，同样适用于其他组织，例如公安部门使用的街面实时监控体系，可以随时拍下街面的治安状况，一旦发现异常就可以立刻出警。
反馈控制——做一个智慧的事后诸葛亮
管理人员分析以前工作的执行结果，将它与控制标准相比较，发现偏差所在并找出原因，拟定纠正措施以防止偏差发展或继续存在，这就是反馈控制。
反馈控制在管理系统中占有相当重要的地位，它是保证计划不出偏差、得以顺利实施的必要环节。反馈信息是管理者对客观实际情况变化做出正确反应的重要依据。管理成功与否就在于是否具有灵敏、准确、迅速的反馈。
家庭中常用的空调系统就是一个反馈控制体系。我们在夏天将室温设定在24℃，空调自身的感应器察觉外界温度高于设定温度，就会运转发动机进行制冷，当达到预设的温度时，发动机就会停止工作。当室温升高后就再次启动，如此反复，形成一个闭合的反馈系统。关于反馈控制的例子在生活中举不胜举，并且在我国古代就已经存在。
我国古代四大名医之一扁鹊的高超医术有口皆碑。扁鹊一家有三个兄弟，每个都行医，其中尤以扁鹊名气最大。
一次，魏文王问扁鹊：“你家兄弟三人都精于医术，到底哪一位医术最好？”
扁鹊说：“我大哥行医年头最长，医术最精；二哥肯于研习，勤学苦练，医术次之；我生性愚钝，因此医术最差。”
魏文王很奇怪，又问：“那为什么只有你最出名呢？”
扁鹊回答：“我大哥治病，是治病情发作之前。一般人在还没有病痛的感觉时，就已经消除了疾病的隐患，因此很多人根本不知道他能铲除病因，故此他的名气始终无法传出去；二哥治病，是治病情初起之时，这时候病人病症较轻，因此一般人只以为他只能治这种轻微的小病，所以他在本村只是小有名气；而我是治病情严重之时，这时病症凶险，一般人看到我在经脉上穿针放血、在皮肤上敷药等手术，以为我的医术很高明，都来找我看病。我看的病例多了以后，经验自然也越来越丰富，医术也就得到了提高，病也就看得更好了，名气由此也响遍了全国。”
理论上常说，要事前控制，要在疾病未发作之前就预防它，但是我们又如何知道什么事事前控制、为什么要控制、如何去控制以及什么时候控制和采取什么方法来控制最好呢？如果没有反馈系统提供的信息提示，这些是很难办到的。