对于任何企业和员工而言，都需要向别人学习，都需要“拿来主义”，借鉴别人的经验，学习别人的长处，从而改善自我绩效，实现自我超越。要学习就要用大思维来引领，我们把这种向别人学习的思维，称为“标杆思维”。
模仿，通向成功的高效捷径
标杆是指模仿的榜样，从广义上讲，标杆可以是人、模式、流程、方法或是标准。标杆管理就是向榜样学习、向强者学习、向优秀者学习，将他们的经验、优势、成功的方法进行模仿，通俗地讲，就是“拿来主义”。
走一条新路，通常要遇到更多的障碍，要面对更大的风险。看清楚眼前要走的路，特别是留意别人怎样走同样的路，一定有让你受益的地方，它能让你避免重复别人已经走过的弯路；另外有一些路，很值得你跟着别人一起走，这会使你成功的几率更大。
几十年前，美国制糖公司每次把糖输出到南美时，砂糖都在海运中变得潮湿，损失很大。为了克服这个缺点，他们花费了许多时间和金钱，邀请专家从事研究，但始终找不出一个良好的方法。
该公司有个工人，他也在动脑筋，希望能够想出一个简单的防潮法。后来，他终于发现在糖包装盒的角落上戳个针孔，使它通风，就能达到防潮的目的。
由于这个方法，竟然使糖横渡大西洋而不至于潮湿了。这位工人也因此获得了丰厚的报酬。
一位员工听了这消息之后，立即激起一股模仿的冲动，希望自己也能够戳个洞防湿或防蒸气，以获得专利权，于是他便东戳西戳地开始研究。
他到处做戳孔实验，最后竟然发现，在打火机的火芯盖上钻个小孔很有价值。普通打火机注一次油只能维持10天，打孔之后，却能一次注油保持50天之久。他马上向政府申请专利，然后开始大量生产这样的打火机，结果销路极佳，赚取了大量的财富。
可以说，如果没有这样一个模仿的思路，故事中的这位员工是不会产生这样的发明创造的。当然，我们并不主张大家整天都去寻找各类“小孔”，而是提倡一种模仿的理念：当你发现好的想法、经验时，你完全可以借鉴，在理解、创新之后，将其变成自己的东西。
三星电子通过对电子巨头“索尼”进行创造性的模仿，从而一步步成长壮大起来。
从一只“仿造猫”进化为“太极虎”，三星电子又有多少惊世之谜？2004年4月中旬，三星电子公布了其2004年第一季度营业额及总收入，第一季度销售额为125亿美元，营业利润超过34.8亿美元。三星电子仅在第一季度，就远远超过索尼2004年全年8.13亿美元的赢利预测。但据此就认定三星电子超越了索尼，仍为时尚早。从营业额看，2003年，三星电子的总收入为362.8亿美元，索尼的总收入为720.81亿美元。这距离三星电子的“超越”战略——2005年以前把全球销售收入增长两倍，从而一举超过索尼——还有差距。但这并不影响三星电子作为一个“模仿”神话而成为诸多中国企业推崇的对象。把三星和索尼类比，按中国的思维方式，是有点“青出于蓝而更胜于蓝”的期待在内。几年前的三星，正是索尼的模仿者，而现在，许多中国企业则成了三星电子的模仿者。
不过，模仿别人已有的成功办法，也要结合自己的实际情况，不能生硬照搬，不然就成了“东施效颦”、“邯郸学步”了。模仿别人，也要模仿中有创新。正如齐白石教育学生时说过：“学我者生，似我者死。”有创新性的模仿，本身也是一种创新。
我们要做的，是吸取其精华运用于实践中，追求的是神似而非形似。同时，要想获得最终的成功，靠一味地模仿是办不到的。成功者必有自己的个性与独特之处。发展之初模仿成功者的模式是可以的，但不能一味模仿而不求突破。模仿是手段，创造才是根本。根据自己的个性，设计一条成功的路线和方法，这才是高人。
以对手为标杆，向对手学习
20世纪60年代，在美国兴起了众多的零售商店，经过40多年的争斗搏杀，沃尔玛从美国中部阿肯色州的本顿维尔小城崛起，并创造了一个企业界的神话，它的成功秘诀在哪里？
沃尔玛的竞争对手斯特林商店开始采用金属货架代替木制货架后，沃尔顿先生立刻请人制作了更漂亮的金属货架，并成为全美第一家百分之百使用金属货架的杂货店。
沃尔玛的另一竞争对手富兰克特特许经营店实施自助销售时，沃尔顿先生连夜乘长途汽车到该店所在地明尼苏达州去考察，回来后开设了自助销售店，当时是全美第三家。
这个故事告诉我们，敢于向对手学习、善于向对手学习也是成功的重要条件。
对手，是你死我活的敌人，还是努力赶超的目标？是去诋毁，还是去学习？这是对手存在的价值。
对手是一面镜子，可以照见自己的优势，也可以照见自己的缺陷。
对标杆学习这一管理工具的运用，国外企业特别是众多的全球知名企业，如IBM、摩托罗拉、3M、杜邦等，已将它上升到它们为救亡图存，或巩固领导地位的“杀手锏”。因为他们已经感受到标杆学习是一种形成创造性压力的最佳途径，也是真正创新的先决条件。而显而易见的收益，更让他们坚守标杆学习运动：
1.帮企业辨别、寻找卓越企业及其卓越的管理功能，并将之扬弃性地吸收、消化到企业的经营计划中来，从而激励管理人员更好地完成绩效计划。
2.通过对标杆企业成功做法的挖掘，决定采取何种措施保持企业的持续发展，从而克服阻碍企业进步的毛病。
3.扩大、膨胀了企业市场信息的来源，使企业发现过去没有意识到的技术或管理上的突破。
4.学习过程中能使得企业间各个部门的结合更加紧密无间。
东芝公司前任总经理土光敏夫曾经说过：“一个企业，它的技术力量无论多么雄厚，相对于世界技术的大系统来说，也仅仅是汪洋大海中的一滴水。如果一个人或一个企业故步自封……那么这个人或企业肯定会吃亏的……所以，我们必须向对手学习……”
永不满足，不断地学习对手，才能超越对手，进而超越自己。
不过，在现实中，却有一些人视竞争对手为敌，老死不相往来，甚至千方百计诋毁对方声誉，不择手段争夺销售市场，这种“竞争”的结果必然是两败俱伤，损害了双方的形象，影响了各自的发展。
向竞争对手学习，需要企业和员工具有积极诚恳的心态。因为，没有一个人是全才和完人。
向竞争对手学习，还要善于总结别人的成败得失。不要羡慕别人的成功，更不要鄙夷别人的失败，应学会分析和总结现象背后的本质，找出别人失败或者成功的原因，取其长补己短，这样才能不断丰富自己，超越自我，获得更大的成功。
思考与互动
参照以下标杆学习常见的误区，看看自己是否需要改进：
1.选择大企业，认为大企业就是好，总是瞄准海尔、联想等一些大企业。
2.选概念好的企业，比如瞄准高科技企业。其实越是高科技企业对管理的要求相对而言反而越低；而越是没有技术壁垒的越要讲究管理竞争。
3.总是选择国外知名企业，认为外国的企业在各方面都比中国企业好。
4.只选择行业内的企业学习。其实越是找到行业外的标杆，越可能有突破性进展。
5.照搬制度，将标杆企业的全套制度小修小改运用到自己企业。其实标杆学习不是简单的技艺学习，不是单纯的模仿，而是要进行创新，学习标杆企业的管理精髓、管理方法。
6.标杆学习是管理者的事，不用考虑员工的接受程度。标杆管理不仅要学策略，更重要的是执行，而标杆管理最终的执行者是员工。所以一开始就要让员工意识到或看到将来会发生什么。否则就会使员工不愿与新政策合作，产生抵触情绪，从而严重阻碍标杆管理者开展工作。
7.标杆学习要立竿见影。管理者们总是寄希望于通过标杆学习使企业迅速达到新的目标。实际上，标杆学习是一种持续过程，是企业的长效管理，而不是一次性工程。