因此，我们平时在日常生活中，不要老是向有求于自己的人说“不”。在可能的情况下，为了以后有求于别人，应尽可能地说“是”，这样等有朝一日换你想说服他时就会轻松许多。对方会因信赖而接受你的劝说，这也就是这位上司之所以答应部属出国留学的原因了。
如果你现在已有想要说服的对象，那你应从最基本的阶段着手，尽量去满足他的欲望，在他陷入困境时，伸手拉他一把。久而久之，他一定会对你产生信任感，对你的说服、劝说也会较能接受。
总之，要想成功说服对方，首先清除对方的不信任感，必须取得对方的信任。
◎？"抓住决定性的瞬间
一个参赛的棒球运动员，虽有良好的技艺、强健的体魄，但是他没有把握住击球的“决定性的瞬间”，或早或迟，棒就落空了。同样，一个人说话的内容不论如何精彩，但如果时机掌握不好，也无法达到说话的目的。因为听者的内心，往往随着时间的变化而变化。所以要对方愿意听你的话，或者接受你的观点，就应当选择适当的时机。
所以，时机对说服者来说非常宝贵。但何时才是这“决定性的瞬间”，怎样才能判明并抓住它并没有一定的规则，主要是看当时的具体情况，凭经验和感觉而定。但这里有一个“切入”话题时机的问题。
交际场合往往会出现这种情况：有的人口若悬河，滔滔不绝，十分健谈；而有的人即使坐了半天，也无从插话，找不到话题。讲话要及时“切入”话题，首先必须找到双方共同关心的基本点。
杰克新买了一台洗衣机，因质量问题连续几次拉到维修站修理，都没有修好。后来，他找到商场经理诉说苦衷。
经理立即把正在看侦探小说的年轻修理工汤姆叫来，询问有关情况，并提出批评，责令其速同客户回去重修。
一路上，汤姆铁青着脸不说一句话。杰克灵机一动，问道：“你看的《福尔摩斯》是第几集？”对方答道：“第一集，快看完了，可惜借不到第二集。”杰克说：“包在我身上。我家还有不少侦探小说，等一会你尽管借去看。”
紧接着，双方围绕着侦探小说你一言我一语，谈得津津有味，开始时的紧张气氛消除了。后来，不但洗衣机修好了，两个人还成了好朋友。
切入话题除了要注意双方所关心的共同点，还要考虑在什么时候最好。
研究证明：在讨论会上，最好是在两、三个人谈完之后及时切入话题，这样效果最佳。这时的气氛已经活跃起来，不失时机地提出你的想法，往往容易引起别人的关注。而要是先发言，虽可以在听众心中造成先入为主的印象，但因过早，气氛还较沉闷，人们尚未适应而不愿随之开口；若是后讲，虽可进行归纳整理，井井有条，或针对别人的漏洞，发表更为完善的意见，但因太晚，人们都已感到疲倦，想尽快结束而不愿再拖延时间，也就不想再谈了。
让我们来看一个例子。电冰箱老化了，制冷效果很差。丈夫几次提出再买一个新的，都因妻子不同意而没有成行。
中午，妻子对丈夫说：“今天真热，你把冰箱里的冰棒给我拿一支来。”
丈夫打开冰箱说：“冰棒都化了。”
“这个破冰箱！”妻子骂道。
“还是再买一个新的吧。”
“那就买一个吧。”妻子欣然同意了。
到了商店，看中了一个冰箱，一问价格，要两千多元。
“太贵了，还是不买吧。”妻子说。
“端午节快到了，天气这么热，咱们买的肉和鱼往哪儿放？”丈夫说。
售货员这时插了一句：“这个冰箱虽然贵些，但耗电省，容积大，从长远看还是合算的。”
“那好，就买这个吧。”妻子终于同意了。
这位丈夫捕捉了说话的时机，终于达到了目的。同时，售货员也因为插话及时，而得以成功地把电冰箱售出。
在说服人的时候，要特别注意把时机选在对方心情比较平和的时候。因为一些人由于劳累、不顺心或正把注意力集中在其他事情上，是没有心情来听你说话的。
你一定听过夫妇之间这样的抱怨：
妻子说：“他回到家来，独自喝茶，坐下来埋头看报。要是我问他个什么，他就含糊地答一句。要是我想和他聊聊，他的心就早离得远远的，也许还挂着办公室的事。我整天陪着孩子，真渴望能有点精神调剂，可是他却不理睬我。”
而丈夫也一肚子怨气：“我还没有来得及关上门，她就忙不迭地向我唠叨起来：什么菜的价钱又贵了，孩子把杯子摔了，隔壁的老太太又说了她几句了。烦死了……”
人们白天忙了一整天，下班可以说是带着一天的劳累回到家中的。如果这时家中的人不体贴这种困苦，一开口就是诉苦、告状，再有耐性的人也难免会顶撞。因此，为尊重对方，考虑什么时候谈话才令对方有较大兴趣，这是必须的。
相反，先把这些“苦”搁在一边，温和地说：“公共汽车太挤了吧，辛苦了，先休息一下吧。”等安静下来，才把家里的事情说出来，这样，才会得到对方的同情和支持。
你不妨牢记住母亲在你儿时讲的一句话：“有什么事，等你父亲吃饭以后，再去请求他……”这真是金玉良言。那是因为饭后的心情稳定。
尽管场合、时机都与人的心境有关，但是，把人的心境单独提出来，作为一个独立因素仍然是必要的。开口说话之前，应先看看对方的脸色，看了脸色，才决定说什么话。这种所谓“脸色”，不过是心境在脸部的一种表现而已。在人心境不好时，“无所不愁”，心境好时，“无所不乐”；当你与人说话时，必须把这作为一个前提来考虑。
可以说不信任感是由微小的事件的累积而形成的一种多层次的情感。因此，前面所叙述的那些消除不信任感的方法，就是为了将这种重叠了多层的不信任感的原因一层一层剥除。
其实，无论多么严重的不信任感，其原因大多数都是极其微小的。但是，不论它多么微小，如果有了不信任的萌芽，又任其发展，那么在以后和各种场合中，往往只听得进那些加强不信任感的信息，并让它逐渐成长发展起来。每个人都是一个多面的个体，即使对同一个人，感觉也不完全一样，有时有好感，有时又有厌恶之意。一旦对某人产生了不信任感，好感便完全抹煞掉，只留下坏印象。
如果把那种使最初出现的不信任感的“核”不断增大的因素称为消极“养分”的话，那么，人们的“诚意”就是消除这种“养分”、阻止不信任感继续扩大的积极“养分”。前面讲过的各种方法就是这种诚意的不同表示方法。可是，从不信任感的发展过程来看，表示这种诚意的时机是否合适，效果有很大差别。
不信任感的发展阶段不同，其解决的方法也各有差异。这种差异并不是不信任感念头产生之后的时间差，确切地说应该是已经发展为根深蒂固的不信任感与尚未达到这种程序的不信任感的差别。
对于刚开始萌芽、处于发展中的不信任感，应该尽早消除，这才是最有效的办法。这就如同刚生长出来的杂草一样，刚出土时芽很嫩，容易受到外界的影响。所以，对于处在萌芽状态中的不信任感，只要你满怀诚意，一般都能迅速地将其消除。我们前面所提到的学者例子就是其中的典型。公司方面的负责人一发现对方产生了莫名其妙的不信任感，便通宵不睡觉，第二天一大早就与对方接触，表示出自己的诚意。在公司这种既迅速又充满热忱的态度面前，学者对公司方面的不信任感也一定消失得无影无踪了。
与此相反，当怀有强烈的、根深蒂固的不信任感的人对说服者采取充耳不闻、视而不见的蔑视态度时，如果采取说服，不会有什么效果，仅仅靠迅速和诚意是无法消除的。从运用时机的技巧来说，情况虽然已经很严重，但是，这时正需要深入人心的具有诚意的方法。
在这种情况下，有必要利用“冷却期间效果”这一技巧。所谓“冷却期间”并不是在对方对你产生强烈的不信任之后，在一段时间内完全放弃与对方的接触。当然作为你来说会有一种急于解决问题的焦躁感，而对方也许会有“不想见到你”的心理，同时他又会觉得，如果完全拒绝和你见面，你会认为他是个不明理的人，会进一步加深不信任感。
我们想说的是，当不信任感已是根深蒂固时，不要期待着在短时间内有什么说服效果。如果是你的不是，情况应另当别论。但是在对方的情绪非常激动时，你最好还是采取谦恭的态度。这样，过一段时间，等对方情绪稍微冷静下来后，再进一步接触。例如，在交通事故的调解中就常看到这种最典型的例子。
一个懂得人心理的调解人员，即使事故的责任主要在于受伤者，也不能马上对因家人受重伤而处于悲愤之中的家属进行调解。不论是挨骂还是受到冷落，都要以谦恭的态度给以安慰，满怀诚意地前去看望，以等待对方有关的人情绪稳定下来。即使对方的情绪稳定下来之后，他的不信任感本身也并未消除。因此，这时充满诚意的交涉态度才会收到较好的效果。要掌握好表示这种诚意的时机也是不可忽视的一个重要问题。
当我们在因尚未获得对方认同时说：“很好！”而一筹莫展的时候，再试一次的结果却还是无法顺利被接受的情形常有。但是只要再过些时间，有适当的时机，还是可以顺利成功的。
总之，即使是说服同一个人，也有所谓的容易被接受、被说服的时机。
如果能够知道对方目前的精神状态，将有助于说服的进行。但是对方的内心并不是那么容易就能够看穿，尽管表面上是一副冷静的模样，内心却有可能非常澎湃汹涌。所以说，无法敏锐地察觉出适合说服的时机，是无法说服成功的。
那么，怎样做才能观察出适合说服的时机呢？只有从说服对象的特性、工作的性质等方面考虑，才能找到恰当的时机。
所谓容易说服的情况，会根据对方的性格，对事物的看法、立场等不同而有所改变。时机不恰当的话，即使能谈妥的事也会搞砸。
那些业绩不错的推销员，必须完全了解这一点才能行动。首先，很有必要做一张访问时刻表。根据职业的不同，调查出拜访对象较忙碌的时间和较空闲的时间，据此做一张访问时刻表，根据表上的适合时间做访问。
零售的小商人，一大早为了开店的准备而忙碌，根本没有说话的时间，中午之前的时间就较适合做拜访。比如，餐厅是××时候、医院又是××时候等，收集这些资料，做一份最有效率的访问计划表来实行。
总而言之，当你完全掌握了对方工作的流程，切实把握最适宜说服的时机而行动时，说服成功的几率当然提高。
有很多人感叹“好几次的查访都未能见到面”，相信这些人都是因为没有掌握到适当的时机，才会有如此的结果。
在脑中随时反映出，什么时候是说服这个对象的最佳时刻，希望你自己也能试着做一份有效率的时刻表。这样一来，就能够很轻易地找出对方易于被说服的时机，这也是说服的一大重要因素。
◎？"向对方不断提出挑战
对有些事情，当我们靠批评惩罚，或者表扬的手段解决不了的时候，我们可以考虑这样一种策略——给他人提出一种挑战，然后让他们自我面对。这也许比我们手拿鞭子紧随其后的效果要好得多。因为他们更清楚自己眼下的处境，更明白自己应该怎么去做。
史考伯说：“要使工作能圆满完成，就必须激起竞争，提出挑战，激起超越他人的欲望。”
史考伯是这么说的，也是这么做的。
有一次，查尔斯·史考伯到下面一家工厂去，工厂经理来反映他的员工一直无法完成他们份内的工作。
他说：“我向那些人说尽好话，我又发誓又诅咒，我也曾威胁要开除他们，但一点用也没有，还是无法达到预定的生产效率。”
当时日班已经结束，夜班正要开始。史考伯要了一根粉笔，然后，他问最靠近他的一名工人：“你们这班今天制造了几部暖气机？”
“六部。”
史考伯不说一句话，在地板上用粉笔写下一个大大的阿拉伯数字6，然后走开。
夜班工人进来时，他们看到了那个“6”字，就问这是什么意思。
“大老板今天到这儿来了，”那位日班工人说，“他问我们制造了几部暖气机，我们说六部。他就把它写在地板上。”
第二天早上，史考伯又来到工厂。夜班工人已把“6”擦掉，写上一个大大的“7”。
日班工人早上来上班时，看到了那个很大的“7”字。原来夜班工人认为他们比日班工人强，是吗？好吧，他们要向夜班工人还以颜色。他们热烈地加紧工作，那晚他们下班时，留下一个颇具威胁性的“10”字。情况显然逐渐好转。
不久，这家产量一直落后的工厂，终于比其他工厂生产得更多。
如果没有人向他提出挑战，西奥多·罗斯福可能就不会成为美国总统。当时，这位义勇骑兵队的一员刚从古巴回来，就被推举出来竞选纽约州州长。结果，反对党发现他不是该州的合法居民，罗斯福吓坏了，想退出。但这时，托马斯·科力尔·普列特提出挑战。他突然转身面对罗斯福，大声喊道：“圣璜山的这位英雄，难道只是一名懦夫？”
罗斯福在这一激将之下继续奋斗下去，其余的事情就已成历史了。一个挑战不只改变了他的一生，而且也影响了一个国家的命运。挑战的巨大力量，史密斯也知道。