那位妇女见可口可乐公司如此真诚，怒意全消，最后高高兴兴地去可口可乐总部参观去了。
“管”中窥“理”
好的心态是一切的开始。当领导者面临危机时，就要以良好的心态面对，展现出足够的坦诚和勇气。
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当危机发生后，消费者理解事件的过程及企业的决策的主要渠道就是新闻媒体。而媒体总是竭力宣扬他们所认为的“真相” ，以吸引观众的眼球，提高自己的收视率，但有时却成了麻烦的缔造者。真相总是要大白的，当危机到来时，面对媒体最好的方式就是坦诚。
首先，不要总是固守“家丑不可外扬”的腐朽观念，一旦应用到危机管理中，则可能造成比危机更为严重的影响——使危机可能更上一层，出现诚信危机。
其次，积极与媒体保持沟通，建立良好关系。公司应该利用好媒体这一代言人，通过公开召开新闻发布会向社会致歉，主动公布事件最新的进展情况以及处理成效。危机带来了麻烦，但也可能暗含着商机。媒体这关处理好了，企业可能因此而更强大。
麦考密克新任总裁的决定——“增薪减时”提高士气
美国麦考密克公司在老麦考密克去世之时，几近倒闭的边缘，在新总裁上任之初，他就向公司的全体员工宣布了一条令人吃惊的、与以前截然不同的措施：自本月起，全体员工薪水每人增加10％，工作时间适当缩短，并号召大家：“本公司生死存亡的重任落在诸位肩上，我希望大家同舟共济，协力渡过难关。”措施公布之时，员工们顿时惊呆了，几乎不相信自己的耳朵，转而对年轻力壮的新总裁这一做法表示由衷的感谢，从此他们士气大振，上至总裁，下至普通员工，共同努力，公司一年内转亏为盈。
麦考密克公司因这一独特大胆的减时提薪的激励方法，使员工士气大振，公司发展更加迅速，如今已成为国际知名的大公司。
“管”中窥“理”
当一个人意志消沉或兴致渐减之时，要重新激励其雄心，使其兴致逐渐旺盛，最好的方法就是“赂物”。“赂物”并不是简单赠予物质，还包括精神方面的表扬、希望等各种心理需求。“赂物”能壮志，早在《孙子兵法》中就有所提及。兵法云：“赏其先得者”、“胜敌而益强”正是这一方法的具体体现。当企业出现危机，人心涣散之时，这一方法不妨一试。
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激励员工的第一课，就是要建立一套正确的激励理念，你不妨参照以下几点去做：
1部属的动机是可以驱动的。
2绝大多数的部属会喜欢自己的工作。
3部属都期望把工作做好、做对，而不存心犯错。
4每位部属对需求的满足有完全不同的期待。
5部属愿意自我调适，产生合理的行为。
6金钱有相当程度的激励作用。
7让部属觉得自己重要无比，也是一种激励手段。
8激励可以产生大于个体的运作效果和绩效。
波音公司的主动“亮丑”——展示缺点，巧渡危机
1988年4月27日，几乎全世界的人都从不同的传播媒介中了解到这样一条新闻： “美国阿哈罗航空公司一架波音737客机从檀香山起飞后不长时间，巨大的爆炸把前舱盖掀起一个直径足有6米的大洞，当时客机内的乘客惊恐万分，但驾驶员却临危不惧，沉着冷静地把飞机降在附近的机场上。机上除一名空中小姐在爆炸时被气浪从舱顶抛出以身殉职外，其余86人安然无恙。”
谁都知道“家丑”不可外扬。对于这次空难事故，人们都认为波音公司会沉默不语，不再加以报道，以免影响公司的声誉。但让人意想不到的是，波音公司竟出乎意料地对这次空难事故所出的“丑”广为宣传，他们在宣传报道中说：“这次事故主要是因为飞机太旧，金属疲劳过度所致，因为这架飞机已经飞行了20年之久，共起飞9万次，大大超过了保险系数。就是这样的飞机，还能确保乘客无一伤亡， 由此不是从反面说明了波音公司的飞机质量十分可靠吗？”
波音公司实在是聪明绝顶，它这种坦诚亮“丑” 的报道，使公司的形象不但没受到丝毫损伤，反而在亮“丑”过程中建立了更高的商业信誉和企业形象。事故后，飞机销量有增无减，各地订单源源不断地飞往波音公司。当年5月份的订货量竟是第一季度的2倍，达到70亿美元。
“管”中窥“理”
危机发生后隐瞒真相，会引起消费者更强烈的反应，最好的办法就是说出事实真相，而且要尽快说。
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危机发生后，应该采取以下措施，果断处理：
1企业要确立快速反应的应急机制，通过翔实的危机管理计划和完善的危机系统组织，力求将危机消除在萌芽状态，绝不能使千里之堤毁于蚁穴。
2态度决定一切。一个事件产生的时候，公众和舆论的焦点往往不是事件的本身，而是事件发生后企业的态度和所采取的措施。企业应该用诚信的态度面对危机，公布危机产生的原因及处理办法，承诺自己应负的责任。
3开辟有效的信息传播渠道，进行有针对性的危机公关。现代社会新闻传媒的影响越来越大，深入到社会生活的各个层面，形成一股谁也无法忽视的力量，处理好企业与新闻传媒的关系，会有利于化解企业面临的危机。企业在进行危机公关时还要保持与公正、权威性机构的合作，妥善解决危机，得到他们的认可，以确保公众和消费者对企业的信任。
此外，一定要注意避免以下的不当行为：一是侥幸过关的心理；二是据“理”力争的心态；三是诡秘运作的做法。
泰诺中毒事件——危机发生后要勇于面对媒体
1982年9月29日至30日，美国各种媒体纷纷报道：芝加哥地区有人因服用“泰诺”止痛胶囊而死于氰中毒。一开始，报道死亡人数为3人，后又增至为7人。随着新闻媒介的广泛传播，传说在美国各地有250人因氰中毒致病甚至死亡。后来，这一数字猛增至2 000人(实际死亡人数为7人)。这些消息的传播，引起了约1亿服用“泰诺”胶囊的消费者的极大恐慌。
事后，民意调查测验表明，94％的服药者表示今后不再服用“泰诺”胶囊。约翰逊公司正面临一场生死存亡的巨大危机。
实际上，约翰逊公司对回收的800万粒胶囊进行化验后，发现只有芝加哥地区的一批胶囊中的75粒胶囊受到氰化物的污染(事后查明是人为破坏)。
但是危机既然发生了就只有去面对，为此，约翰逊公司采取了以下措施：
1成立由公司董事长伯克为首的7人危机处理小组，成员工包括一名负责公关的副总经理。危机初期，危机处理小组每天开两次会，对处理“泰诺”事件进行讨论、决策。
2经过调查，虽然只有极少量药物受到污染，但公司管理者毅然决定5天之内在全国范围内立即收回全部“泰诺”止痛胶囊，其价值近1亿美元。同时，还花费50万美元通知医生、医院、经销商停止使用该药。这一果断决策表明约翰逊公司坚守自己的信条：“公众和顾客的利益第一”，不惜做出重大牺牲，以示对消费者健康的关切和高度责任感。这一决策立即受到舆论的广泛赞扬。《华尔街周刊》在一篇文章中称赞：“约翰逊公司为了不使任何人再遇危险，宁可承担巨大的损失。”
3与新闻媒体密切合作，以坦诚的态度面对新闻媒介，迅速地传播各种消息，无论是好消息，还是坏消息。
4敞开公司大门，积极配合美国公众和医药管理局的调查，在5天时间内对全国收回的胶囊进行抽样检查，并向公众公布所有检查结果。
由于约翰逊公司在“泰诺”事件发生后果断地采取了一系列正确的决策，因此重新赢得了公众和舆论的支持，从而使公司信誉的损失减少到最低程度。
“泰诺”事件后，美国政府和芝加哥地方当局发布了新的药品安全包装规定。约翰逊公司抓住这一良机，进行了重返市场的公关策划，公司为“泰诺”止痛药设计了防污染的新式包装，重新将产品推向市场。在公关公司策划下，1982年11月11日，约翰逊公司举行了通过卫星现场直播的大规模记者招待会。会议由公司董事长伯克亲自主持，他感谢新闻界公正地对待“泰诺”事件，介绍了该公司率先实施“药品安全包装新规定”，推出“泰诺”防污染止痛胶囊新包装，并现场播放了新包装药品生产过程录像。
这次招待会发布的“泰诺”胶囊重返市场的消息立刻传遍全美国，美国各电视网、地方电视台、电台和报纸广泛报道，轰动一时。
在短短一年的时间内，“泰诺”止痛药又占据了大部分市场，恢复了其发生危机前在市场上的领先地位，约翰逊公司及其产品重新赢得了公众的信任。
“管”中窥“理”
危机发生后要果断处理，通过有计划的专业处理系统将危机的损失降到最低。积极的处理方案还能利用危机，使企业在危机过后树立更优秀的形象。
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危机发生后要妥善地对待媒体公众，下面是一些基本的对策：
1追踪分析媒介的报道，分析媒介态度、立场和对问题的介入程度。
2根据危机的程度，决定是否需要建立临时性的新闻机构。在没有专门的新闻发布机构时，要有专人负责与媒体的联系。
3及时向媒体提供关于危机发生原因的调查以及公司将要采取或者已经采取的解决措施。因为任何封锁信息的举措，都将迫使媒体寻找其他信息来源，这极有可能造成很多的错误。
4注意核查新闻稿，纠正澄清不实报道，并比较各种报道的角度，从中把握公众和媒介关注的焦点，来分析危机事件的影响程度、范围，以及组织危机处理的社会反响等。