作为民营企业，企业与员工是雇佣关系的观点比较普遍，要扭转这种观点，双方都需要有一个磨合的过程，关键是企业能否以真诚的态度并拿出实际的行动，保护员工的根本利益，这不仅是对员工劳动、能力的肯定，更是对员工的尊重。北生药业要求每一位员工参与工作目标计划的修订，并说明自己所担负的工作任务和指标，在工作中自我管理、自我约束、自觉行动。何玉良在管理上坚决反对研究人、琢磨人的“思维怪圈”，力求让管理行为变成“阳光操作”。同时，积极寻求建设扁平化组织机构和团队式的管理模式，由严格和完备的规章制度转向以共同愿景来凝聚企业的向心力。管理也逐步由监管型转向授权型，集权与分权则按“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”进行。
在北生干事业，三个关键的顺序不能颠倒，即“先谋势，后谋利；先求强，后求大；先做人，后做事”。特别是人才观上，是猴子就给座山折腾折腾，是条龙就给条大江扑腾扑腾。对于缺乏挑战精神的人，他们只能放弃。就像何玉良说，没人天生就是出色营销人、广告人、管理者，更没有人能随随便便就成为一名合格的北生人。
161．将所有权放在一个口袋里，可以避免内耗
在美国，有80%的企业都是私人所有，欧洲为52%到80%。在世界500强企业中，有1/3的企业都是家族企业，这些家族企业中有3/10的企业能够传承到第二代，有1/10的企业传承到第三代，算下来平均寿命是24年。这是为什么呢？
有一次，宁波方太厨具有限公司董事长茅理翔，到浙江大学经济学院MBA高级研修班演讲，他说，这些数据表明家族企业其实具有旺盛的生命力，但是如果在传承过程中出现问题，很容易就导致企业分崩离析。
茅理翔曾经在企业做了10年会计，后来承包慈溪无线电九厂后，又做了16年乡镇企业厂长，企业从小到大，历尽艰辛。他创业做点火枪成功后，周围几十家点火枪厂蜂拥而起，激烈的竞争使产品价格从1.2美元一支迅速跌到0.35美元。这时，他的儿子茅忠群刚好上海交通大学研究生毕业，正准备去美国读博士。
为了让儿子留下，茅理翔着实费了一番口舌。后来，他的儿子同意留下，但是提出了三个要求：一，把企业从小镇搬到开发区；二，原来集团的人得由他亲自来挑选；三，新项目都由他决策。
茅理翔同意了他儿子的三个要求，最终将儿子留了下来。二人经过充分的市场调研，把第二次创业的项目定到了抽油烟机上。“做一项重大战略决策往往就是在下赌注。方太二次创业投资了3000万元，我和我儿子足足调查了6个月，思考了3个月，痛苦了3个月。经常会关起门来想，一坐就是几天。”
1995年，方太厨具有限公司成立，茅理翔任董事长，妻子张招娣任监事会主席，除此之外再没有一个高层是自己的家庭成员。说起他儿子的贡献，茅理翔总是很激动：“我儿子为了方太的事业，放弃了出国留学深造的机会，为了什么？就是因为我和儿子有着共同的理想、共同的利益，而且能相互理解，共同承担风险。归结到一点，我们有无法割舍的血缘关系。这就是为什么家族制成为绝大多数非公有制企业初期首选的企业模式，而且往往是唯一的选择。”
家族企业创业初期，都是一个人说了算，直线指挥、决策快、机制活、执行力强，但是随着市场竞争的加剧，企业规模逐渐扩大，家族企业的弊端也就越来越明显：管理粗放、人才得不到重用。在茅理翔弟弟失业后，曾经想到方太做一个部长的职位，但是被茅理翔果断地拒绝了，于是他弟弟到他母亲那告状。母亲指着茅理翔骂他没良心。茅理翔差点也落了泪：“我是村里出了名的孝子，看母亲这么伤心，我真想答应下来。后来冷静一想，还是不行，我宁可给弟弟一笔钱让他自己开个小公司，也不能坏了规矩。”
“在保证所有权的情况下，经营层面要尽可能地淡化家族制。除茅忠群之外，经营团队全部采用经理人制度，总经理以下排除所有家族成员介入。”茅理翔表示。虽然他的女儿拥有方太14%的股权，但不参与任何经营。
茅理翔说，排除女儿参与企业管理，并不是传统的男尊女卑思想，而是自己坚持的“口袋理论”：在第一代创业家面前，企业家与子女只有一个口袋的利益；等儿子、女儿结婚了，就存在两个口袋，每个口袋包含儿媳、女婿等家族人员，由此可能引发权利、利益的斗争。因此，始终将企业的所有权放在一个口袋里，可以避免不必要的内耗。“让女儿淡出管理我很心痛，但为了企业我不得不这么做。”
目前，方太的董事长为茅理翔，主要负责品牌；经营团队由总经理茅忠群负责，既保持家族绝对控股90%，又适当拿出10%的股权，给予由茅忠群领导的博士、硕士组成的管理团队。“这些股份我不可惜，他们干得安心，方太才有未来。”
162．从距离中寻求接近
如今，“从距离中寻求接近”成了红蜻蜓集团的企业理念，经过7年多不断接近的过程，红蜻蜓成长为一个年产近900万双鞋、总资产近5亿元的精干企业，并成为温州最年轻的“中国名牌”。
温州的民营企业多是家族企业，老板下放财权的并不多。钱金波认为，老板和钱还是离得远些好。如果天天和钱打交道，就会把钱看得很重，这样就可能给一些判断和决策造成负累。钱金波坦言，自己和温州其他企业家比起来算是比较轻松的。但是轻松不是偷懒，是敢于大胆地放权。在他创业3年之后，精力、体力明显不支，还有一些挥之不去的人情因素对企业发展的限制。于是他下定决心把财务一支笔交出去，并且是交给一个诚实可信的“外人”。这个“外人”就是现在红蜻蜓集团的李总，原来是当地物资局局长。
请人管钱就会产生责任，而责任的基础就是信任。除此以外，管理过程也应当用制度去制约和监督。“我的信任也好，他的责任也好，都要根据并符合企业的规章制度办事。财务总监的权力范围，是在董事会预算前提和审计额度内、在董事会决定的财务制度下进行审批。”在企业发展到第二个三年之后，钱金波再次主动拉大了自己与金钱、权力和企业的距离。
后来，钱金波毅然辞去了总裁的职务，将此重任交给另一个“外人”——原乡镇企业局局长钟普明。对于普通人来说，这实在是一个气度非凡的举措，在当地引起了很大的震动。但钱金波非常冷静，因为在此之前他已经是深思熟虑了。他说，集团事业越来越大，虽然他是创立者，但未必是最好的管理者。在他周围的许多企业家，亲手创业又亲手败业。他们拿出所有的精力和财力做企业，真可谓是鞠躬尽瘁，企业反而越做越差。所以钱金波认识到，做企业重要的是要企业永远年轻，越来越有竞争力，而不是个人在什么位置上。
红蜻蜓率先在温州民营企业中突破家族式管理，建立健全了现代企业管理制度。而在与金钱和权力拉大距离的过程中，钱金波也无限接近了企业最宝贵的资源——人。
那么，如何才能缩小距离、寻求接近呢？红蜻蜓的战略是：品牌开路，文化兴业。文化决胜未来在钱金波的经营哲学中，文化就是生产力，企业文化就是核心竞争力。在企业管理中，有些是要靠制度保证的，还有些则是靠制度不能完全解决的，比如员工的归属感和忠诚度。能够弥补制度缺陷的，唯有企业文化。在钱金波看来，企业文化的力量主要体现在两个方面：一是监督力，一是止滑力。文化就是一种认同，如果每个员工都有自己的文化板块，板块与板块之间的摩擦和冲突就会很多。假如一个企业已经形成一种良好的风气，新来的员工行为与企业的习惯不符，有人就会提醒他，告诉他该怎么做。这种提醒就是一种融入日常生活中的监督，更及时、也更容易被接受。至于止滑力，也就是企业的抗风险能力。有着优秀企业文化的企业，员工不会在企业处于困境时拍拍屁股走人，他们会因为热爱这个企业而与企业同舟共济、共渡难关。企业文化可以把合同契约发展成心理契约。
在商言商，钱金波对此从不避讳。很多人说他像个文化人而不是商人，钱金波总是矢口否认：“不！我是个商人，但我一直致力于拉近文化和商业的距离。”
163．万科最宝贵的财富就是万科的员工
90年代后期，王石逐步放下了万科的日常事务，仅保留董事长一职，把更多的时间安排到了个人活动上。这个曾经被医生预言过可能会坐轮椅度过下半生的人，用三年的时间，爬了十一座雪山，登顶过珠穆朗玛峰，创造了6100米中国滑翔伞最高纪录；他的这些壮举在中国的企业家中是绝无仅有的。在从事种种挑战生命极限的运动的同时，王石还为摩托罗拉做代言，为公益事业做广告。
在万科团队中，80后已经成为一支非常重要的力量，总数占公司全体员工的80%左右，同时，王石表示会给管理层更大的权限。
与过往的岁月相比，王石低调了许多，他现在极少就房地产市场做出评价或者接受媒体采访。“除非是公共关系部安排，否则一定对房地产问题三缄其口。”
曾经，王石抛出的“房地产拐点论”以及“地震言论事件”，给他造成了极大的影响，新浪财经曾多次对话王石，他每次都毫不避讳地承认这两件事对他影响非常大。
曾经有人问王石：任志强的新浪博客，上面全是关于房地产的专业内容，而他的全是游山玩水，自己有没有意识到区别？王石笑着回答，自从拐点论以及地震事件后，公司就对其博客内容做了一定约束，但博客又不能不写，所以只好写山山水水，但他称这并不代表不管万科的房地产业。“事实上，我无时无刻不在思考万科的发展。”
1999年始，王石就已辞去万科总经理的职务。自此开始，王石主要以董事长之职管不确定的事情；而总经理而主要负责确定的事情，所谓确定的事情，就是董事会已经做出决议的事情。
王石逐步把权力放给管理层。“实际上到现在，万科的管理团队不仅在管确定的事情，也已经在管不确定的事情。就是说现在我分内的工作，他们已经切入，但他们的事情，我绝对不会切入。”