对这种“窜货”的处理，如果厂商默许的话就很难办了。首先，华东区的交易一旦完成，尤其是产品已经到最终用户手中的话，要想退货几乎不可能；其次，在突如其来的SARS面前，也不排除厂商主观上会有让华东区“分担”的想法，从而防止公司整体业绩下滑。
在这种情况下，最重要的就是要建立厂商一体化的关系，共同对付“窜货”。厂商应该尝试调整华东和华北的业绩平衡：华东区总代理的市场被华北区总代理抢占，就应该减少华东区总代理下个季度的销售任务，同时增加华北区下个季度的销售任务。当然厂商不可能主动去这样做，只有靠华东区总代理自己去主动争取。同时，厂商也应该面对现实，与总代理一起同舟共济，而不应该把所有的经营压力都转嫁给总代理，自己一点损失也不愿意承担.
所谓厂商一体，同舟共济，不失为处理渠道窜货的一个好手段。在这方面，爱多的经验值得我们学习。
爱多并非国内第一家VCD生产厂家(第一家是万燕)，却是最成功的VCD企业。当其他厂家还在逐省建立销售分公司、逐城打攻坚战的时候，爱多就果断地采用了销售代理制，迅速打开了市场，一举成为VCD大王。爱多的销售网络覆盖了除台湾之外的整个中国，并成功地进入了东南亚市场和俄罗斯市场，销售网络包括33个总代理，457个二级代理，销售网点达1.2万多个。
经过不断发展完善，爱多建立起了自己的代理商管理模式。1998年5月23日，爱多在山东召开全国总代理会议，公司总裁胡志标在会上明确地阐述了爱多新的营销思想——终端零售管理网络模式。这一模式要求代理商务必将公司的政策、力量作用于终端销售者，保护零售商的利润，提高销货的积极性。代理商的功能不应简单地归结为去厂家提货、坐等批发，然后差价乘以数量，利润就到手了，而是应该为下级代理提供服务和管理，如现场促销、市场监管等。
他说到而且也真正做到了。例如，一次一位二级代理发现一家零售店卖的货比别的店便宜20元钱，他马上召集属下开会，对这家违反“行规”的同行处以200元罚款。由于监管有力，当地市场90％的份额被爱多拿下了。有的代理商开玩笑说：“以前只是到店里看看发了多少货，收了多少钱，现在要想的事太多了，要培训人，要鼓励人，自我感觉像个地委书记了。”
正是这种厂家和商家融为一体、同舟共济的方式，使得爱多VCD赢得了广阔的市场。虽然因为技术的进步和时代的变迁，爱多已经失去了昔日的辉煌，但是它的这种防止窜货的手段还是值得后来的渠道管理者们好好学习的。
94．促销要规范，才能真正控制价格
宝洁公司的营销策略历来被视为经典。2000年度宝洁公司在中国的销量已高达100多亿元人民币，城乡密布、立体式营销网络成为宝洁在中国的一笔巨大财富。这一系列巨大成功的取得，无论是宝洁公司还是业内专家，都不能否认经销商发挥的作用。
宝洁公司代理营销策略的制定和成功执行，保证了宝洁全部品牌产品以最快的速度分销至终端卖场和消费者手中。但面对新增同类产品激烈的竞争，宝洁公司的经销商之间有时也爆发严重的价格战，从而削弱了宝洁品牌在中国市场高高在上的领先地位。
1999年，基于国内妇女卫生巾产品的竞争趋于白热化，宝洁公司制定了针对护舒宝品牌的渠道促销策略：经销商在一定期限内蓝色护舒宝销量达10万件，奖励一部新款“上海世纪别克”高档轿车(折合人民币36万元)，以求带动经销商的销售积极性。
对经销商的这一促销策略一下达，全国经销商几乎在一夜之间采取近乎完全相同的方式，将36万元轿车款以价格的形式折扣在护舒宝产品的渠道价格中，护舒宝全部产品短短几天之内价格产生巨大变动，厂价扣15点甚至更高。
护舒宝在卫生巾市场中的高档品牌形象一夜之间因价格的骤降大大打了一个折扣。护舒宝经销商的价格战使经销商能迅速完成宝洁公司下达的10万件销售任务，宝洁公司的促销车辆款也返回经销商手中。
价格战一旦开始，全部经销商都只好应战。由于经销商过量提货，造成蓝色护舒宝在销售渠道中大量积压，而终端的价格战使蓝色护舒宝形象严重受损。从那以后，市场上再也见不到为消费者所熟悉的蓝色护舒宝，取而代之的是需要消费者重新认识、接受的绿色护舒宝。
这是宝洁的销售策略引发的经销商的价格战。但即使在宝洁产品正常的营销过程中，经销商之间的价格战也时有发生：同类宝洁产品山西市场经销商批价为“出厂价”，而河北市场的经销商批价是“出厂价扣3点”，同期洛阳市场经销商批价是“出厂价扣5点”。
宝洁公司严禁经销商异地窜货，但无法禁止二批客户的自由购货权，下游批发商“择价而选”而不是“择服务而选”，使本来依靠优质服务、良好配送能力吸引客户的经销商不得不“以价格应战”。
渠道的管理没有搞好，促销不规范，势必会引起价格混乱，就像宝洁的渠道促销多搞几次，价格就会越卖越低，经销商卖产品几乎不赚钱，因为产品的价差越来越小，而价差是经销商主要的利润保障。经销商不能通过价差赚钱，就只能依赖厂家的赠品、促销品来赚取利润。如此形成恶性循环，价格越卖越低，中间价差越来越小，经销商的中间利润就越来越薄，经销商也就越来越依赖厂家的赠品等物质奖励来赚钱了。
更严重的是，一旦厂家停止对经销商的物质刺激，经销商就会无钱可赚。在这种价格“卖穿”的情况下，厂家要保证经销商的利润，只有两种选择：一是把给经销商的供货价降下来，扩大或恢复中间价差，保证经销商的合理利润。二是仍然继续不断地给予经销商各种物质奖励，补偿经销商丧失的中间利润。
企业原本想通过刺激经销商来销售更多的产品，但刺激的最终结果却是导致价格“卖穿”，经销商不愿意再销售你的产品。究其原因，都是厂家自己造成的。所以，单纯靠向经销商“压货”来提高销量，只会把终端压死，最后反而减小了销量。
这种“强心针”式的渠道促销虽然能创造即时销量，而实际上呢？产品只是潴留在渠道中间环节，并不是最终被消费者消化了。这只是对明日市场资源的提前支取，是寅吃卯粮的销量透支行为。
其实，厂家要想切实控制价格，必须从管理渠道开始，只有让渠道规范，才能真正地控制价格。规范渠道最重要的就是要改善系统管理，可以采取以下做法：
一是必须按争夺市场的要求展开协同，必须按有效出货、减少存货以及控制费用的要求展开协同。
二是提高产品的竞争力。对于老产品，要加强产品系列的整合，明确一个时期的主打品种，一波一波，有节奏地冲击市场，同时在质量、外观包装以及定价上，要强过对手；对于新产品的开发，要突破原有的思维定式，努力创新，同时加强新品推出市场的系统策划，以及有计划地展开市场推广。
三是加强市场信息的反馈。加强一线进销存数据的采集、整理、传递与统计分析。依靠数据制订生产与供货计划，有效地衔接产销量，减少产销矛盾，减少商品供应上的过多与不足的矛盾。
四是强化高层专业职能部门的功能。确保计划、营销、财务、配送与人力资源等子系统运行顺畅，尤其要强化总体策略制定的功能，确保有限的经营资源配置在产生成果的方向上，与对手展开竞争。
五是促销时，必须通过程序与管理规范，进行有效控制，提高整体运行的效率，提高公司价值链的赢利能力。
95．大客户才是真正的“摇钱树”
客户对品牌后续服务的满意度在很大程度上影响了客户对品牌的忠诚度，因此，销售人员要定期对大客户进行拜访。
在这方面，方正科技就是一个典型，它真正做到了设身处地为客户考虑，并通过“春风行动”将全面周到的售后服务带到客户的身边，完全秉承了“全程服务”、“想客户之所想，急客户之所急”的服务宗旨。除常规服务外，特别针对行业大客户提供备件专储、专线专人服务，以保证客户的需求能够随时得到满足，并主动上门提供软件更新、设备维护等增值服务，将客户从日常烦琐的办公设备维护工作中解脱出来。这些服务赢得了客户的赞许，更赢得了客户的信赖。
方正科技从上至下都对“春风行动”给予了高度重视，为使回访行动达到预期效果，方正科技领导层亲临各个区域指导当地的“春风行动”。在西安，方正科技有关领导带领分公司的工作组回访了西安实验中心。在回访中，方正科技工作人员首先详细地询问了设备的使用情况，现场解答了实验中心工作人员在使用机器中遇到的一些疑难问题，并就他们提出的具体需求当场做了详尽细致的安排，力求在最短的时间内以最优质的服务解决存在的问题。
在对大客户渠道进行有效拜访的时候，要切实弄明白“反馈”在交流中的重要性，因为我们对大客户的每一次拜访，都希望能得到客户的反馈，从而提高产品或服务质量。我们可以先来看个简单的实验。
让两个人背对背坐，每人面前放一张桌子，每张桌上摆放着相同的一套儿童积木。由一个人根据自己的设想指导两个人搭出同样的结构，而背后仿制的人(信息接收者)只能听从指导，不能以任何方式询问。由于缺乏反馈，这个任务很难完成，因为开始时的一些理解错误和小失误无法立即纠正，导致后来越来越混乱。
这个实验也表明，反馈越多越及时，交流就越迅速、越有效。这种反馈要靠什么获得呢？对大客户的定期拜访就是一种很好的方式。
在客户拜访过程中与客户交谈，研究客户的反馈更是必不可少的。这不仅可以及时了解客户是否得到并正确理解企业发出的信息，而且可以及时发现问题和策略失误以及客户变动趋势，以此作为改进产品和销售工作的依据。
销售过程中，拜访大客户，面对面地同大客户交流，是销售人员必须掌握好的阶段。虽然拜访还不是正式的谈判，但在拜访中，销售人员却可以达到以下几个主要目的。
(1)介绍公司的性质与产品。
(2)向客户提供选择该产品的理由。
(3)向客户表达提供良好服务的意念。
(4)让客户能在未来的一段时间中，不会忘掉这次拜访。
(5)当客户有需求时，首先想到的是与你合作。
如果能将以上目的完全达到便是最成功的拜访，拜访与成交之间往往会有一段相当大的距离，因此拜访应该尽可能淡化你的目的性。
销售人员在拜访大客户时有些细节是必须引起注意的，抓住细节将有助于客户拜访，通常在面对面交流过程中，我们可以通过观察对方的举止来判断其反应。例如，对方面部表情和细微身体动作的变化都可以表达生气或高兴、不耐烦或饶有兴趣等。声调同样可以传递信息，这在电话交流中最为有用，虽然看不到对方表情，但声调可以表明对方的态度。
在交流中认真倾听对方的信息是十分重要的。首先要倾听信息的直接内容，并且学习用“第三只耳朵”倾听信息的内在含义。在多数交流中信息都有一定的内在含义，当说话人带有某种感情色彩时，听话人不仅要理解字面意思，更要理解其内在含义。这种含义往往以非语言方式传递，所以很容易被忽略。因此，销售主管必须要在拜访大客户时特别注意这些细节。
上面只提到拜访中的细节，但是要真正做到成功拜访，销售人员还必须注意两个准备工作，即预约和撰写拜访计划。
预约是指用电话等形式向客户表达希望对其进行拜访的信息，因为大多数客户不喜欢销售者贸然登门，而且如果客户并不存在需求，那么贸然去拜访也是效率非常低的方法。
一个成功的拜访必然是在有充分准备的前提下才能够达成的，虽然不是每次拜访都要形成书面的文字。但在拜访之前，你必须要想好以下几个问题的答案：
(1)这个客户与你过去的客户之间有什么相同，有什么不同？
(2)如何说服这个客户？
(3)如何给他留下深刻印象？
(4)客户打断了谈话怎么办？
(5)是否已了解了客户的信息？
(6)如何将客户的发展和自己企业的发展命运结合在一起？
96．激发渠道活力，共同赢得竞争的胜利
企业开发市场、发展代理商也是为了利而已，但企业在为利的同时不要忘记了合作伙伴或对手也同样是为了利。经销商为什么愿意经销企业的产品，因为有利可图，他们能够从销售中获得自己的利益。企业与经销商打交道首先要明确这个最基本的出发点，然后因势利导并合理利用好双方的资源，帮助经销商赚钱，帮助他们成功，企业才能获得成功。
厂家在对销售终端进行激励时，因其数量多、分布广，会有鞭长莫及之感。因为不好对其进行管理，很多厂家都很头痛，一般的激励措施如返利、折扣等，效果都不尽如人意，那不妨试一下“超级目标法”，通过帮助终端树立超级目标来达到激励和帮助终端成功的目的。
1997年全球最大的感光材料生产商柯达公司斥资12亿美元全面启动中国投资计划，公司一直大力培育快速彩扩店网点，以求将具“半成品”性质的胶卷变成顾客满意的照片。到2000年年底，柯达已在中国250多个城市拥有了5500余家专业冲扩店，相比之下，其竞争对手乐凯的冲扩店数目仅仅在2000家左右。
在铺设零售终端时，柯达公司推出了“轻松当老板”计划，面对小本创业人士，柯达承诺“八九万当老板”。中小投资者只需投资9.9万元购置柯达的彩扩设备，便具备了开设彩扩店的基本条件。其后由柯达提供包括商圈分析、店面设计、品质控制、技术支援、培训、促销和零售管理在内的全方位协助，直至正式营业。加盟冲扩店用柯达的产品与品牌获得了丰厚回报，而柯达也获得了覆盖式的零售终端与广告效应，双方各取所需，合作愉快。
实施了这一计划后，柯达为经销商打开了创业天地，使之掌握了谋生之道，赢得了经销商的忠诚与信赖。据了解，许多柯达冲扩店业主不愿冲洗富士、乐凯等品牌的胶卷，甚至不愿在店内出售这些品牌的胶卷，自觉地将自己视为“柯达的一员”。由此看出，切切实实为经销商带来一份长远利益的激励效果要远远高于单纯地给予经销商价格折让。关系营销策略将渠道激励的重点放在授之以渔而不是授之以鱼。
推而广之，针对许多中小型经销商在素质上存在着以下的不足：自我提高能力不足；市场开发能力不足；促销能力不足；管理能力不足。生产商可以从各个方面展开经销商培训，除了协助经销商创业以外，帮助经销商识别市场机会、演练销售技术及传授管理经验等方式也可提高经销商的知识与技术。经销商发展壮大之日，当饮水思源，自觉地与生产商结为同盟。
柯达公司的这一“轻松当老板”的终端激励法，将企业自身发展与中间商的发展融为一体，这无疑是对设立超级目标的最佳脚注。当渠道面临对手竞争时，树立这样的超级目标是团结渠道各成员的根本，能够激发出渠道活力，共同赢得竞争的胜利。
帮助终端取得成功，企业应做好以下几步工作：首先就要结合实际为经销商做前景分析，让他们看到希望，并能够全身心地投入到市场开发工作中。其次要了解经销商的经营品类，并一起分析各品类在销售中所占的地位和资源耗费。帮助经销商搞清楚各产品的投入产出比例，是否合理以及下一步的工作重点。
进行了品类分析后，要结合自己的产品进行市场分析。作为当地市场的新进入者，一般有自己独特的卖点，此时你要结合实际对市场容量进行大致的调研，找出同行的卖点和市场份额，然后根据自身产品的优势确定竞争策略和目标市场计划。通过此番工作，要让经销商看到明朗的市场前景和公司销售规划的专业性，这样由于利益的驱使经销商就会积极工作。
最后要和经销商一起制定市场开发计划和资源投入规划。在资源投入方面，切忌让经销商单方面投入，公司一定要协助经销商。因为开发任何一个新市场都不容易，靠单方面的力量效果也难以体现，所以在公司政策允许的范围内一定要多支持经销商，让他们以最小的投入最快的速度获利。
获利后的经销商会更加感谢公司，也会更加忠诚，才会有更大的资源投入市场，市场得以不断地发展和巩固。作为公司，赢得市场也赢得了忠诚的经销商，赢得了经销商的忠诚也就赢得了市场的稳固发展，帮经销商赚钱何乐而不为呢？无论何时，切实做到给经销商一份长远的利益，这种激励方式将会是最好的。这也是一些渠道管理者们最需要下工夫去做的。
97．无处不在的20/80法则
越来越多的企业或商家发现，80％的收入是由20％的重点客户带来的，有些甚至90％的赢利是由不到10％的客户创造的。虽然这对于不同企业而言并不是绝对的数字，却反映了一种态势，那就是重点客户对企业的价值。
企业永远都是为利润而战，这个20∶80的倒挂比例规律揭示的道理就导致了越来越多的企业把目光聚集在重点客户身上。在渠道管理中，更多的人纷纷把重点客户业务的发展提升到公司生存和发展的较高层面上，千方百计地去服务好重点客户，去争夺重点大客户，因为他们知道一旦失去了这20%的客户，那几乎就意味着100%的公司利润都将丢失。
花旗银行到中国拓展业务的最初阶段就是一个很好的例子，当时该银行在上海做出了一项规定：如果储户在该行的存款不足一定金额，那么花旗银行将按照有关规定收取一定费用。这项规定虽然没有在整个上海市引起轩然大波，但还是在很多上海市民心中产生了相当大的震动。长期以来，我国人民对于到银行存款，都已经形成了一个传统观点，即到银行存款就会获得或多或少的利息，这是天经地义的事情。可是如今，花旗银行居然开创了让储户倒付给银行费用的先例！
当时很多上海媒体都带着市民的疑问去采访花旗银行上海分行的负责人。花旗银行做出了这样的解释：因为储户在银行存款时，银行要承担相应的风险，所以理应收取一定费用。
许多金融界的人士都知道，储户的储蓄金额太少时，这部分存款根本无法通过银行进行有效流通，这样的话，银行不仅不能利用存款获利，而且还要承担相应的风险。由此看来，花旗银行的解释是有道理的。当花旗银行开创了这一先例之后，当时国内的很多银行纷纷效仿，之后，上海的储户也渐渐接受了银行的这一规定。
虽然当时效仿花旗银行的国内银行很多，可是明白花旗银行这种做法真正用意的银行却寥寥无几。原来，花旗银行并非是要通过这种做法来降低运营风险，因为小储户的那点零零星星的费用对于银行来说其实是微不足道的。
那么花旗银行的真正用意到底是什么呢？其实花旗银行是要通过银行严谨的数据库统计体系分析出哪些客户是大客户，哪些客户是普通客户，然后通过分析结果采取相应的措施对重点客户进行重点管理。
弄明白了花旗银行做法的真正含义后，我们不得不佩服他们的精明。正因为80%的利润都是来自这20%的重点客户，因此在渠道沟通中，要用80%的耳朵去倾听而用20%的嘴巴去说服。
上帝给了我们两只耳朵、一个嘴巴，就是让我们少说多听。与客户沟通的一个秘诀，就是用80％的耳朵去倾听客户的讲话，用20％的嘴巴去说服客户。如果在客户面前，80％的时间你都在唠叨个不停，有效沟通的希望将随着你滔滔不绝的讲解，从80％慢慢滑向20％。而客户的拒绝心理，将从20％慢慢上升到80％。
当有新产品需要你向客户推销时，要取得推销的成功，80％来自交流、建立感情的成功，20％来自演示、介绍产品的成功。如果你用80％的精力使自己接近顾客，设法与他们友好，这样，你只要花20％的时间去介绍产品的利益，就有80％的希望了；但是，假如你只用20％的努力去与顾客谈交情，而用80％的努力去介绍产品，八成是费力不讨好的。
渠道管理中，企业在这20%的人身上投入的时间和精力远远超过其他客户：因为是重点客户，企业通常花费很多的工作时间、人力和物力来管理这种关系；此外特别强调的是，这些客户具有很强的谈判能力、讨价还价能力，因此公司必须费尽心思，花费更多的精力来进行客户沟通。