美国著名的女企业家凯特琳采取了"先表扬，后批评，再表扬"的批评三明治做法，收到了理想的效果。她说："批评应对事不对人。在批评前，先设法表扬一番；在批评后，再设法表扬一番。总之，应力争用一种友好的气氛开始和结束谈话。如果你能用这种方式处理问题，那你就不会把对方臭骂一顿，就不会把对方激怒。有这样一些经理，他们对某件事情大为恼火时，必将当事人臭骂一顿。发泄以后，再以一句带有鼓励对方的话语结束谈话。从理论上说，一切似乎都将恢复正常。尽管一些研究管理办法的顾问鼓吹这种方法如何好，但是我不敢苟同。你要是把人臭骂一顿，其人必定吓得浑身哆嗦，决不会听到你显然在骂够这些之后才补充的那句带点鼓励的话。这是毁灭性的批评，而不是建设性的批评。"
对于犯了错误的下属，批评和责骂不是最好的办法，因为错误已经犯下了，责备和抱怨都是于事无补的，应当尽量去了解和理解他们。
186.怎样正确处理下属的错误
作为一名优秀的管理者，面对下属犯错时应该怎样正确处理呢？
（1）一起承担错误
面对下属犯的错误，很多管理者不懂得一起去承担错误这个很简单的道理，总是认为既然是他犯的错误，他就应该承担责任，而作为管理者的自己却没有责任。你的下属犯错，即等于是你的错，起码你是犯了监督不力或用人不当的错误，怎么能全是你下属的错误呢？最明智的选择就是一起勇敢地承担责任。
（2）体贴下属的错误
玛丽·凯·阿什是个具有感染力的领袖魅力者，她创办了玛丽·凯化妆品公司，并担任总裁和董事长，在她的努力下，玛丽·凯化妆品公司成为了世界上最优秀的公司之一。
在她的管理信条里面有很重要的一条就是：人才是一个企业中最宝贵的财产，企业管理的关键是人才管理。她说，最重要的就是学会宽厚待人，我们应该学会换位思考，其实当做不好一项工作的时候，最难受的是员工。而作为管理者，我们应该帮助员工发现问题，改正问题。如果发现该员工确实不适合这份工作，我们也会尽自己最大的努力去帮助他寻找自己擅长的工作，完成角色的转变。
（3）适当的批评
首先，下属犯了错误，批评当然还是要有的，但是一定要适度，并且要讲究批评的技巧。下属没做好，如果一而再、再而三地对一件事做同样的批评，会使下属从内疚不安到不耐烦再到反感讨厌。为避免这种超限效应的出现，做管理者的应坚持对下属"犯一次错，只批评一次"。
其次，即使是批评，也切勿把一些陈坛子烂醋的事情都挖出来。批评应尽量单独批评，并且不要在大庭广众之下，否则会让下属很没有面子，效果反而更不好。
最后，批评一定要讲艺术，能让下属愉快地接受。当你批评的时候一定要让下属感觉到你的批评是对事不对人，你应该通过批评向下属传达一个信息：我对你这个人还是很有信心的，你以前的工作也做得很好，我之所以批评你，是对你这件事没有做好提出的批评。
约翰失业了一阵子。由于他受的教育不多，又没什么本钱，所以在车库里开了一家室内装潢工厂。经过永不屈服的努力，他的生意愈做愈大，今天已拥有一家最新式的家具制造厂，员工总数超过100人。约翰为人和蔼可亲，他在处理下属错误时的人道主义方式很高明。下面就是他的解释：
"我是个生意人，看到什么事情不对劲，就会赶快设法补救。但是关键在于补救时所采取的特殊方法。如果员工犯了错误或把事情弄糟了，我会格外小心，尽量自我克制，避免再去伤害他们，让他们无地自容。我采用下面4个很简单的步骤：
①我只在私下跟他们说。
②我会称赞他们已经做得很好的部分。
③这时才指出一件可以做得更好的事，并且帮他们找出适当的方法。
④再一次称赞他们的优点。
这个公式很管用。当我按照这种方式做时，大家都很满意，因为这正是他们喜欢的方式。每当他们走出我的办公室时，确实会一直想着他们不仅做得很好，还可以更好呢！"
要确保员工切实地改正错误，管理者还需要清楚员工的"死穴"所在。所谓"死穴"，便是员工在工作上最关心的地方。可以直接告诉员工，如果他不能在限期内改正他的错误，他将面对什么后果。
187.不要轻易向下属道歉和许诺
轻易道歉的管理者，往往被认为是不可靠、不能托付重任的人。虽然坦率的个性可取，但如果表现太过分，就会被误认为是胆小怕事的人。
所谓"知错能改，善莫大焉"，就是劝告大家：发现错误时，就要改。因此，太过固执己见的人，人际关系一定不会圆满。但是，管理者太过轻易地道歉，也不见得是件好事。
担负企业的管理者，如果轻易地就道歉，那么反过来说，就是"对自己的工作一点儿责任感和信心都没有"。
有些人，包括管理者在内，也许会在嘴上说"对不起"，其实心里想的是："我根本没有道歉的必要。"
"不要随便道歉"这句话，更深一层的解释应该是，做任何事之前要深思熟虑，要充满信心地去做，持有这种工作态度的管理者，一定能得到下属们的信任。
还有不少领导者所做的最糟糕的一件事就是爱许诺，在听觉与视觉上满足了员工的希望之后，又留给了人们漫长的、终无音信的等待。
诺言如同激素，最能激发人们的热情。试想你在头脑兴奋的状态下，许下了一个令人兴奋的诺言："若超额完成任务，大家月底将能够拿到40％的分红。"这是怎样的一则消息啊！情绪高亢的人们已无暇顾及它的真实性了，想象力已穿过时空的隧道进入了月底分红的那一幕。
接下来人们便数着指头算日子，将你的许诺化为精神的支柱，投入到辛勤的工作之中去了。到了月底，人们关注的焦点还能是什么呢？而你此时最希望的恐怕就是有一场突如其来的大运动，将人们的注意力统统引向另一个震荡人心的事件上去。
难以实现的诺言比谣言更可怕。虽然谣言会闹得满城风雨，沸沸扬扬，但人们不久就会明白事实的真相，而你的未实现的承诺骗取的是人们真心的付出。就如你让一个天真的孩子替你送一份急件，当孩子跑回索要奖赏时，你已溜之大吉，那孩子可能会由此而学会了收取定金的本领。一旦你的员工有了这样的心态，那你在组织中就是一个彻底的失败者，你的权威没有了，信任也消逝了，这会让你觉得自己置身于一个由无情的数字符号构筑的组织环境之中。
终于到了年终，小红兴冲冲地来到财务部经理赵伟的办公室问道："赵经理，你说过只要我们部将今年的年终报表做好就可以加5%的工资，是吧？"
"我是说过，小红，可是……"赵经理说道，"可是你知道公司有一套关于薪金、晋升的规定和程序，并不是我可以随意更改的事。你放心，我向总部申请看看吧。"
"啊？赵经理，我们部的员工都是在你这句话的鼓动下才加班加点完成工作的呀，小陈还带病坚持工作呢，现在这个结果让我怎么跟他们说呢……"
"好吧，别不高兴，我一定会去向总部提出申请表彰你们的辛苦工作的，一定会的，我保证。"
最后小红还是带着失望的表情离开了赵经理的办公室。
管理者不能轻易许诺，"轻诺必寡信"是千古不变的道理。管理上的事情非常复杂，没有到最后关头很多事情是不能确定的。
188.如何处理组织内部冲突
组织内部的冲突主要分为下列4类：
（1）纵向冲突。即在组织内部各级别之间产生的各种冲突。上下级之间的冲突就是一个很好的例子。纵向冲突很可能是由于彼此沟通不足、利益冲突（目标性冲突）或对见解和价值缺乏一致的观点（认识性冲突）而产生的。
（2）横向冲突。是指在一个组织内部同一级别层次的员工之间、部门之间的冲突。这种冲突往往是由于大多数组织中存在的追求局部优势现象而引起的。
（3）职能冲突。许多团队中都设有帮助管理各个部门的职能部门，职能部门与其他部门之间通常会引起冲突。职能部门的员工往往有较高的教育程度，来自不同的环境，比其他部门的员工年轻，不同部门的价值观和信仰的表面化很容易造成职能冲突。
（4）岗位冲突。岗位是指个人在其职位上所应该完成的一系列活动，岗位问题一般会涉及冲突。在上级的指示发出以前，指定岗位责任的员工已经对目标人物的活动有较高的期望、感觉和评价了，这种想法往往会影响实际上发生的指示，假如这些指示不相同或不相容，就会引起岗位冲突。此外，还可能因为岗位责任混乱而卷入岗位冲突。岗位责任混乱是指对于工作所要求的活动缺乏一致的信息，包括退步、进攻性行为和恶意的沟通等。
对组织内部的冲突，从宏观上讲，可采用以下几种方法加以解决：
①强调整体效率，树立一致对外的思想。
②安排各部门之间相互往来的机会，增进相互了解。
③尽量避免恶意的互争胜负。
④加强教育，使大家明白冲突可能产生的后果，有助于改善其观念和行为。
具体来说，应该做到以下几点：
①公平分配工具、材料供应以及其他资源。私营企业必须经常对谁应该得到什么、得到多少或什么时候得到作出决定。如果在分配时出现尔虞我诈或偏袒，冲突就开始了。
②正确界定重要事情。如果是因为信息不足或信息错误，造成主次不分，应该立刻澄清；如果意见分歧是因为每个人的看法不同，就必须究其根源。
③慎重对待内部的变化。管理人员和员工都容易滋生"地盘权利"，即不愿外人进入他们的领域。一旦发生变化，他们会抵制这种外来力量。因此对企业内部的人事以及其他安排的变化应慎重考虑。
④彼此信任。如果工作总是出错，不信任感就很可能发生。如果某一部门因工作失误或效率低下而受到批评，员工就可能会环顾四周，寻找责备的对象。
⑤保持部门运作的稳定性。变化对每个人来说都是颇具威胁性的，因此他们很自然会通过找碴或抱怨来消除恐惧和焦躁。企业老板虽然不能控制这种变化，但可以保持冷静以平息冲突。
一家公司最近发生了剧烈的组织内部冲突。公司业务员李浩民与一位客户洽谈合同，但是签订合同的决定权在经理手中。由于客户比较着急，经理当时在国外，电话也联系不上，于是李浩民先斩后奏，签了合同，等经理回国的时候，李浩民已经将钱款收回。经理回来以后，李浩民马上向他汇报，可没有想到经理听完汇报，竟训斥李浩民说："这么大的事情，事先都不跟我打个招呼你自己就决定了。如果每个人都这样，还要我这个经理干什么，出了问题谁负责？"这时李浩民也不肯示弱："我这也是为了企业好啊，你凭什么指责我？"这样，两人越吵越厉害，最后闹到公司老板那里。老板对李浩民说："作为一名普通员工，是无权代替管理者主动开展工作的。"在老板的耐心、公平的处理下，李浩民和经理最后冰释前嫌。
管理者应该对问题部门进行必要的职责修订和完善，使得工作的分配进一步明确，并且确定这些工作都由专员负责，这样冲突的发生就会降低甚至完全消除。
189.利用和谐与制衡的管理方法
"和谐"与"制衡"是企业重要的管理方法。所谓"和谐"，是指在既定的目标和原则下，各人都有自己应负的责任，以协调、合作的精神去完成自己的任务，也就是现在经常提到的"团队精神"。合理分工是运作高效的前提，很难想象一个人事关系乱糟糟的企业能够有什么发展前途。
所谓"制衡"，是说每个部门或岗位为了完成任务，在做法上或许彼此会发生冲突、产生分歧，但这些冲突和分歧是在完成任务这个总目标之下产生的，这时就需要老板的协调了。
有的人彼此私交不错，且都处在企业的高层，凡事都能互相包涵，不管你拜托我做的事对不对，碍于面子也不好意思拒绝。我有事请你帮忙，即使对企业不利，你也不能拆我的台。这是对企业利益的重大潜在威胁。此时，"制衡"就显得十分重要了。
企业的不同部门、不同岗位，除了有专职专责的意义之外，也有相互监督、制衡的作用，其目的是使任何人、任何部门都不能做出有损企业利益的行为。"制衡"还有另外一些作用，那就是平衡员工的情绪，激励员工的进取心。有些老板在人事安排上，对于同级不同部门的负责人，绝不安排两个非常合得来的人。这种做法乍看起来是跟"和谐"的宗旨相矛盾的，但实际上它是"制衡"原则的一种应用。高明的管理者，决不害怕自己的员工之间闹意见，他知道这些人如果彼此有意见，就会为了争取老板的重视和赏识而竭尽全力，在工作中表现自己。如果两个负责人，一个太强，一个太弱，也不是好事，弱者只求相安无事，而强者容易自以为是，这也得不到真正的"制衡"。
8年前，卢军辞去了单位安稳的工作，和妻子一起下海开始了灯饰生意，从一个不到8平方米的小店面开始做起。随着生意逐步扩大，卢军小时候的几个铁哥们在他的鼓动下，也纷纷离开原来的岗位加入到公司中来。在大家共同的努力下，公司逐渐成形，由小小的店面零售扩大到了地区总经销和总代理。