史玉柱进一步总结了股权在企业发展的各个阶段的作用。企业小的时候，就是一个人决策。企业中等规模的时候，它就要靠一个小的集体来决策。企业再大了，就按上市公司的规则来做。最终一个企业真要做大，它必须要把这个公司社会化了，就是上市了，让社会成千上万的人持有它的股份。在史玉柱涉足网络游戏行业后，他给旗下开发和运营网游的征途公司近20名核心员工股份，以保证这些员工不会流失。这也是史玉柱第一次采用股份制的方式和他们合作。但母公司巨人公司仍是他独资的。巨人网络在上市之后，才使股份制发挥了它最大的作用。
总的来说，史玉柱还是倾向于股权适当集中的管理战略。
8.狠抓财务，向内部管理体制开刀
10年前的民营企业，现在还活着的不到20％。主要问题其实不是管理不善，而是财务危机——投资失误导致资金紧张，最后资金链断裂。
——史玉柱
随着新经济时代的来临，企业管理也面临着新的问题。很多企业过于追求大而全的效应，进而忽视了对企业内部效率和机构精简的管理工作，导致人力与财力上极大消耗而把整个企业拖垮。搞房地产的顺驰就是一个典型的例子。顺驰的迅速崛起与2001年以来国家推行的土地招拍挂政策和中国相对宽松的信贷环境有关，有先见之明的孙宏斌在2002年就认为，随着各个城市土地出让程序不断规范，地价将会持续上涨，因此他要不断地获取土地，并以滚动开发的方式扩大规模，通过快速运转的方式快速拿到销售回款，然后再去获得土地，进入下一循环。在顺驰各家分公司进行具体操作时，孙宏斌在内部一再强调的就是一个字：“快”。对此，顺驰华东集团原总裁闵峰曾有一句精辟的概括：“一年走完千年路。”但是，顺驰的疯狂扩张和孙斌追求的“快”却带来了致命的三“高”：高土地成本、高人力成本、高财务费用。顺驰所到之处，不仅地价大幅上升，而且人力成本和财务费用也跟着飞涨，顺驰内部管理存在巨大隐患。据一位上海顺驰原高管回忆，自2005年年中以后，在顺驰原华东集团的月度会上，各个公司汇报项目进展以及销售情况的时候，每次得到的信息都是销售状况恶化和资金紧张。其中苏州凤凰城项目每个月2亿元的销售回款任务，最差的时候，每个月只能完成1000多万元，欠苏州市政府的土地款高达10亿元。
此时，孙宏斌还遭遇到“快”所带来的另一个挑战：他的内部管理出问题了。这与孙宏斌大胆起用新人有关，在顺驰内部20多岁的总经理比比皆是，他们被业界称为“娃娃兵”。就是这群娃娃兵使顺驰的员工急剧膨胀，内部成本核算形同虚设。一位南京顺驰原高管透露，南京项目在销售时，就出现了由于成本核算的原因导致销售价格低于成本的情况。在顺驰有一个普遍的现象是，各地的项目经理通常在交房前离开。因为交房的时候必须重新进行成本核算，很多项目经理都过不了这一关，便一走了之。顺驰的管理混乱由此可见一斑。而这种管理的最终恶果是：2006年9月5日，孙宏斌把顺驰中国55％的股权卖给了香港路劲基建公司。随着孙宏斌交出顺驰的控制权，他所创造的中国地产界迄今最绚烂的神话也告终结。
同样，史玉柱过去也面临过这样的问题。后来，史玉柱说：“过去，巨人月销售额达三四千万，在总部就有300多人，现在做到10个多亿，总部只有十多个人。如今，全公司只有11个人在搞管理。”这是史玉柱吸取了失败教训的结果。在珠海巨人集团时代，史玉柱施行的是看起来管得很细的模式。那时的巨人集团单单管理阶层就有几百人，看起来很细，但没有可操作性。例如：在巨人集团，如果分公司经理请别人吃饭超过500块钱就要报到总部批。这么做的目的是好的，不让经理们在外头乱花钱。但是这个办法并不可行，从外地汇总到总部批下来最快的速度也需要几个钟头。更糟糕的是，总部不了解真实情况，批与不批都是不对的。决策权应该给最了解情况的人，这是最重要的。
在珠海巨人脑黄金时代，史玉柱采用的是分公司制度。史玉柱在做生物工程时，每当开发出一个新产品时就将其注册为一个有限责任公司，经销网络也按不同区域注册为有限责任公司。各地的销售分支机构均有财务权，现金流都需要经过分公司。以经销商的回款为例，回款必须先经过分公司，然后才能回到总公司。这必将降低现金的流转速度，同时还会引发携款潜逃、分公司人员和经销商勾结制造坏账等问题。珠海巨人集团坍塌，很大的原因就是现金流困难时，经媒体报道后，引起很多销售分公司经理哗变，截断了公司的现金流，虽然仍有3亿多的应收款，但依然于事无补，几乎一夜之间，巨人集团就土崩瓦解。
在史玉柱复出之后，启动脑白金之时，史玉柱为了杜绝分公司财务独立可能带来的财务风险，不再设分公司而只是设置办事处。300多个办事处都没在当地注册，都没资格对外独立签订合同。办事处可以和经销商谈价格，但最终价格由总部定，并在总部签合同盖章。上海总部要保持永远直接和经销商发生买卖关系。广告款也全部由上海总部直接汇给当地电视台。办事处可以去电视台谈，上海总部觉得价格合适，总部就会和电视台直接签订合同。当地办事处只负责播出监控。办事处人事需“越级”任命：县级办事处人事需要省级任命，市级办事处人事需通过省级报上海总部任命。同时，因为办事处没有独立法人资格，没有独立财务权，公司货款流程中间减少了分公司环节，直接由经销商打款给总部。这种企业结构设置大大加快了现金流转速度，还杜绝了分公司人员携款潜逃、制造坏账的可能。
在以前的分公司制度下，分公司的费用控制管理难度很大。史玉柱则采用了纯粹提成制来控制费用，每卖掉100箱，就提成2万元，作为营销费用。推销员费用可以报销，但省下来的钱是自己的。办事处独立核算，自负盈亏，这样就能很容易地控制住分公司的费用。史玉柱只给省级办事处的经理和副经理发工资，其他人的工资，每卖一箱脑白金，提成4％，省级经理用这4％给省级办事处其他人和市级办事处经理和副经理发工资。市级办事处往下也是一样。这样一来，史玉柱既简化了和众多员工的关系，也能有效控制费用，各级办事处不会盲目扩张人员。
史玉柱在管理体制上的一系列创新，主要是针对财务制度进行的，也就是通过总部直接和经销商、媒体对接现金来往，砍去了销售分支作为现金流转中间站的作用，从而在根本上避免了销售分支可能带来的“携款潜逃”、“挪用公款”等财务问题。
在经历了商海沉浮之后的史玉柱，总结说：“10年前的民营企业，现在还活着的不到20％。主要问题其实不是管理不善，而是财务危机——投资失误导致资金紧张，最后资金链断裂。”从脑白金的成功到后来史玉柱的巨人网络成功上市，可以看出史玉柱在内部管理的举措具有战略性的积极意义。