（1）“出主意的人”，点子多，创意多；（2）“善于收集情况的人”，信息最重要；（3）“提反面意见的人”，多角度多方位考虑，可万无一失；（4）“管理档案的人”，材料是最好的见证；（5）“重视人道主义的人”，是处理危机时各方注意的焦点。
危机管理人员必须具备危机公关处理的能力，特别是要具有以下四个素质：
（1）具有灵敏的嗅觉，能于细微处感觉危机的萌芽；（2）具有水一样的思维——“液态思维”，即以“柔性”的方法来处理严峻的危机现场，讲究方式方法；（3）具有闪电式的应变力，“兵来将挡，水来土掩”，一切模式都不可能在现场生搬硬套；（4）具有换位思考的素质，用“假若我是他（她）……”的方式，设身处地为公众着想。
二、“发言人”制度的确立
危机事件的初期，往往是传言四起，消息混乱。为了保证对外宣传的高度一致性，主动引导舆论，危机管理委员会必须设立“发言人”
制度，“一个声音，一个观点”，以正视听，掌握危机处理的主动性。
“发言人”的选择，必须强调具有极强的沟通协调和应变能力。第一，他必须负责任地向外发布真实的信息。第二，他必须从容面对新闻媒介，面对公众，甚至要面对意想不到的不利环境。第三，他必须有利、有理、有节地驾驭场面，以良好的人格魅力影响公众。“发言人”的综合素质本身也体现了一种组织形象，他会对危机处理产生直接影响。
三、第一时间快速反应通道的建立
第一时间快速反应通道的建立包含两方面的内容。
1.意识问题，即对处在萌芽状态危机事件的一种敏感性。缺乏这种敏感性就丧失了快速反应的前提，从而贻误良机。
2.组织的管理系统问题，即组织的整个管理系统是否有利于快速沟通、快速决策、快速执行。如果整个组织管理系统层次复杂、叠床架屋，那么势必反应迟钝，也同样贻误良机。作为第一时间快速反应通道，它必须是畅通的、首尾相接的、快速反馈的一个成封闭状态的危机管理系统。每个组织应视自己的不同情况，制作一张《危机处理快速反应通道图》，并在培训时反复讲解，以便各部门在执行时按“轨道”操作。
四、组织危机形态的预测
危机形态的预测是一项很重要的防范措施。预测有两种方法：一种是找出组织历史上曾经发生过的危机，因为发生过的事可能再次发生；另一种方法是找出你的同行或类似组织发生过的危机，引以为戒。
危机形态可按不同的角度进行划分。
1.按危机引发原因分类。
（1）产品质量引发的危机；（2）产品价格引发的危机；（3）广告宣传不规范引发的危机；（4）竞争对手恶意中伤引发的危机；（5）销售员跳槽带走客户引发的危机等等。
2.按危机危害程度分类。
（1）一级危机或A类危机危害程度极大；（2）二级危机或B类危机危害程度较大；（3）三级危机或C类危机危害程度较小。
五、组织潜在危机的评估评估潜在危机的基本任务是要预见可能发生的最坏情况，然后再估计其产生的影响。方法可以借助潜在危机评估的模型进行。该模型的形成必须有两个指标：危机影响值和危机发生的概率。
危机影响值的计算方法是，先提出以下五个问题：
（1）假如危机逐步升级，危机会加剧到何种程度？
（2）新闻媒体或政府部门对公司的审查会达到何种程度？
（3）危机会在多大程度上影响正常业务的进行？
（4）公司在公众中的形象会受到多大程度的损害？
（5）公司的净利润会受到多大程度的影响？
可以把这些问题的答案绘制在标有从1（零度）到10（可能达到的最大限度）的10个尺度的一张图表（图15-2）上。把这五个问题的答案对应的数值平均起来，我们便会得到从1到10的危机影响值CIV（Crisis Impact Value）。假设我们对某一类危机五个问题的答案是——第一个问题的影响度是5；第二个问题的影响度是4；第三个问题的影响度是6；第四个问题的影响度是7；第五个问题的影响度是4。
于是这类危机影响值应该是这样计算的：（5+4+6+7+4）衣5=5.2。一般而言，危机影响值超过5是比较严重的，说明必须引起高度重视。
为了估计最坏的情况，还需要获得另一项信息，即这种情况发生的概率。显然，发生概率高的危机更应引起人们的高度重视。把危机影响值和危机发生的概率这两个值标在危机晴雨表坐标（Crisis Ba-rometer Grid）上，就形成了评估潜在危机的模型。这个模型有四大区（1）红色区域（Red Zone），危机影响值高于5，其发生的概率又大于50%；（2）琥珀色区域（Ambe Zone），危机影响值高于5，其发生的概率又小于50%；（3）灰色区域（Gray Zone），危机影响值低于5，其发生的概率又大于50%；（4）绿色区域（Green Zone），危机影响值低于5，其发生的概率又小于50%。
了解和分析潜在危机所处的区域，是为了处理危机时更好地把握有利有力有节的原则，不至于“眉毛胡子”一把抓，而少了轻重缓急，影响处理效果。
第三节危机传播管理的基本程序
尽管不同类型的组织危机有着不同的传播管理方法，但在总体程序上是基本一致的，一般都经历下面几个基本程序。
一、赶赴现场，了解事实
这是危机处理中必要的第一步，对有的危机事件的处理组织领导人还必须亲自出马。中外成功的危机公关案例都有一个共同的特点，领导人亲赴第一线，给人一种敢于负责、有驾驭能力、有诚意解决危机的形象。2000年8月，俄罗斯发生了载有118位官兵的“库尔斯克”号核潜艇沉没时，普京总统没有立即终止休假，赶赴现场，犯了公关错误，导致普京的支持率从7月份的73%下降到65%。因此“赶赴现场”常被视为事件性危机传播管理的第一步。
危机发生后，可能会发生众说纷纭甚至谣言四起的困难局面。要迅速控制这种局面，就必须及时、全面、深入地了解事实。所谓“及时”，就是要牢牢把握好第一时间；所谓“全面”，就是不仅要了解5W的全部答案，要全面掌握对自己有利的、或利多害少的“事实”，也要了解对自己不利的、或利少害多的“事实”，好话要听，坏话也要听。所谓“深入”，就是要充分、细致地了解事实，不仅要了解关于危机的种种细节，而且要掌握危机的起因说法、危机延续下去的各种可能，要对危机发展的各个阶段、介入的各个层面的情况都要有所了解和把握。
二、分析情况，确立对策
这一步实际上是制定危机处理的方案，即如何对待投诉公众、如何对待媒介、如何联络有关公众、如何具体行动等。
有了“事实”，就有了分析的对象和依据。既然危机是一种“紧急的或困难的关头”，就必须在把握既全面又充分的事实的基础上，尽快对危机的性质作出哪怕是初步的宏观判断；尽快地对造成危机的起因，对已经受到伤害、即将受到伤害或可能受到伤害的公众（或群体或个人），对已经或可能引起的连锁反应以及关键技术细节，作出中观或微观判断。有了对危机的初步的宏观、中观、微观判断，如何形成应对和处理方案——即“对策”——就可以胸有成竹了。我们这里说的“对策”是公共关系意义上的危机传播对策，指的是如何在“信息交流”、“意义沟通”、“价值劝说”三个层面上逐步铺开，如何对组织自己、对相关公众、特别是对传播媒体，要有个“说法”，有个“做法”。
既然危机是一种“紧急的或困难的关头”，组织主要领导人——常常是第一把手——亲自出面、亲自领导、亲自部署，定下自己的说法、自己的做法，应是不言而喻的。
三、安抚公众，缓和对抗
安抚公众、缓和对抗是危机传播管理的关键一步。一个处于“危机”之中的组织，倘若想的是如何去掩盖、去搪塞、去自我表白，那么等于在给自己裹绳束，让自己跳陷阱，原本很快就可以度过的危机，可能成了一个甩不掉的烫山芋。即便你有千条万条减轻自己罪错的理由，值此“紧急的或困难的关头”，也应该先去安抚受害公众，真心诚意地取得他们的谅解，争取积极创造化解危机的可能和最佳结局。
在“库尔斯克”号事件中，如果说普京在前半期处置有失当之处，而在这一步的处理就“公关”得多了。在营救行动结束后，普京来到了“库尔斯克”号核潜艇的营地。他一到那里，做的第一件事就是会见遇难官兵的家属。由于失去亲人，家属们情绪激动。普京同他们的谈话持续了两个半小时，耐心地回答了他们的要求和问题。普京责成政府以最快的速度解决了遇难官兵家属的抚恤问题。他答应每个遇难官兵家属将得到10年工资的补偿，国家还将会给他们提供住房。同时，普京决定授予“库尔斯克”号潜艇官兵崇高的荣誉称号，为他们建立纪念碑，他们的纪念物品将被陈列在莫斯科的纪念馆。8月30日，民意测验显示：普京的支持率又上升到70%。
四、联络媒体，主导舆论
危机事件发生后，各种传闻、猜测都会发生，媒体也会纷纷报道。
这时组织应委派“发言人”主动与媒介联络，特别是首先报道事件的记者，以“填补信息真空”，掌握舆论主导权。1990年6月2日，《解放日报》头版以《一批新拖拉机病卧田头》的报道，披露了上海拖拉机厂的名牌产品“上海50”病卧田头，返修状态严重，金山县县长呼吁：目前正值三夏大忙，这到底是支农还是坑农！全文语气激烈，影响很大。
厂领导立即决定：亲自带上技术人员，赶赴金山现场听取意见，现场整改，并马上与撰写此文的两位记者联络，一同前往，请记者参与整个处理过程。由于态度诚恳，而且整改措施很迅速，得到了农民兄弟的谅解。随后，全厂上下以此事件为契机，经过80余天的停产整顿，产品重新达到名牌的标准，赢得了客户的满意。6月5日、6月19日、7月20日，两位记者将整个过程连续发了三次长篇报道，完全挽回了影响。
五、多方沟通，迅速化解
这一步主要是争取其他公众、社团、权威机构的合作，协助解决危机。这是增加组织在公众中的信任度的有效策略和技巧。1993年6月，美国着名的饮料公司百事可乐公司发生罐装百事可乐饮料中发现注射器针头事件。虽然这件事不合逻辑，但媒介报道却让人宁可信其有。为了有力地澄清事实，百事可乐公司与美国食品与药物管理局密切合作，由该局出面揭穿这一起诈骗案，请政府部门主管官员和公司领导人共同出现在电视荧屏上，更增加了处理这件事的权威性。
六、有效行动，转危为机
危机这个术语通常用于消极方面，但其真正含义并不仅限于此。
韦氏（Webster）词典解释为：危机是“变好或变坏的转折点”。所以，成功的危机处理不仅能消除危险，而且还能创造机遇，迅速获得公众的理解和谅解，进一步加强和优化公众关系。下面这则案例就说明了这个问题。
1993年8月11日，当巨化集团公司的人们还在议论着深圳的“大爆炸事件”时，他们万万没想到一场同样令人震惊的灾难正悄然向他们袭来。
这天上午上班后，该公司电化厂氯化车间的职工在进行液氯罐装时，发现4台屏蔽泵有一台开动不起来，于是怀疑这台屏蔽泵的过滤器堵塞。换了一只过滤器后，泵启动了。但开始灌装液氯不久，泵又自动停掉。车间工段长带了3个人立即进行检查，发现情况有异常，这时听到“叭”的一声响，这台屏蔽泵的阀盖被冲出来，剧毒的氯气顿时腾腾涌出。
一起令人惊惧的泄氯事故就这样遽然间发生了。
人们记忆犹新，1966年8月8日，也是在电化厂氯化车间，曾发生过一次跑氯事件。当时死8人，中毒者数百。
而27年前发生的那场灾难远没有眼前这场灾难让人感到更为严重、可怕。因为当时只是生产岗位上的管道发生泄漏，氯含量有限。
而这次是罐槽内有90吨氯气在向外腾腾窜出。如果因氯气外泄引起氧化，引发另外3台屏蔽泵产生不测，后果将不堪设想。有人说：“不得了了，巨化末日到了！”有人说：“已有200多人死掉了！”也有人从巨化打电话给在衢州市的亲戚朋友提醒注意风向变化：“准备逃命！”可谓一片混乱，成了一个难以驾驭的局势。
而真实情况是：到下午3时55分，在事故抢险指挥部的统一指挥下，衢州市消防支队的官兵和电化厂的职工组成的“抢险队”，在第六次冲锋中，已成功地将泄漏氯气的阀门关死，污染源已被控制住。在事故发生与抢险过程中，共有195名职工、15名消防队员不同程度吸入氯气，其中有5名职工属中度中毒，5名职工属轻度中毒，其余为氯气刺激反应症状，根本没有人员死亡。
但是，令人不安的流言“三人成市虎”，各种小道消息仍在车间、街头、饭店、车厢传递扩散。事故现场附近下风处的一些村庄的数百名村民因自己的农作物不同程度地受到污染，担心自己也吸到氯气而成群结队地涌到公司办公室、会议室、巨化集团公司职工医院，要求赔偿、治疗。
面对这场突发性的严重危机，用什么方式去迅速、妥善地处理？
一个严峻的公共关系课题摆到了巨化集团公司领导者面前：怎么办？