３．存在从经验中学习的错觉
最强有力的学习出自直接的经验，人们通常是通过直接尝试错误来进行学习。人们已经习惯于采取某个行动之后，先看看行动的后果，再采取新的行动。但是，如果人们不能直接观察到自己行动所产生的后果，或者是行动的后果要隔一段时间才发生时，那么人们就不可能直接从经验中学习，而组织学习的效果显现就是有滞后性的，故容易导致对组织学习的否定。
４．组织的外归因现象
组织结构的部门化，使管理者往往专注于个人所负责的方面，而忽视或无视组织内部互动所产生的结果。这首先体现在局限思考，指不从全局、整体和事物的普遍联系考虑问题，而是片面地、局部地、孤立地考虑问题。在实际中，每位管理者在自己本职岗位上埋头苦干，尽责尽力，结果把自己的责任局限于本职岗位范围内。当管理者只专注于自身的职责时，他们就不会对整个组织发展的结果有责任感。于是，当出现问题时，他们往往归罪于外。所以，组织管理不能只专注于个体，要从组织的全面发展出发，认清“内”与“外”的关系，才能促进组织学习。
５．组织管理的心理定势
组织是学习的场所，应该是一个学习型组织；但实际情况并非如此。因为在传统的科学管理体制下，组织的重大决策都由领导作出，员工只是完成上面安排的任务，是服从安排。在这种等级制度下，员工的言论和行动受到传统思想观念、组织结构的限制，为了保全自己，不提没有把握的问题；为了维护组织团结和谐的假象，不提分歧性的问题；为了维持组织表面上的平静，组织内部出现压制不同意见的现象。阿吉瑞斯就明确指出：“目前组织学习效果不明显的原因，是因为大部分的管理者害怕在组织中互相追根究底的质疑求真所带来的威胁。”
（三）学习型组织的形成
学习有三个层次：个人学习、组织学习和学习型组织。个人学习主要是指认知学习、技能学习和情感学习；如前所述，组织学习是将组织作为学习的主体来看待，适应性学习和创造性学习是组织学习的两个阶段，对应而言，学习型组织是一种组织管理模式，组织学习是一个组织成为学习型组织的必要条件。彼得·圣吉将学习型组织定义为：在发展中形成了持续的适应能力和变革能力的组织。
１．学习型组织形成的特征
（１）组织核心能力的建立
核心能力是一组技能和技术的集合体，而不是每一项单个的技术或技能。
核心能力实质上是一个组织整体的能力，体现了组织整体的竞争力，是组织独特的、渗透在组织中的其他组织难以模仿的能力。进行高绩效的组织学习，有助于增强组织的核心能力。
（２）组织结构扁平化
以较少层次的扁平式组织结构可以促使组织进行沟通，能够直接了解到第一线的组织动态，人员也可以直接参与组织的决策；易于形成互相理解、互相学习、整体互动思考、协调合作的组织文化。因此，组织结构扁平化是学习型组织形成的又一特征。
（３）有效性
通过学习型组织的建立，形成学习团队，使组织管理层次简化，能有效地分权与授权。有利于促进组织各部门之间的合作，加快信息传递的速度，从而减少延缓，提高工作效率；为组织快速反应创造了条件，以适应当前社会环境的急剧变化。能给组织带来行为或绩效的改善。有助于知识管理，实现知识的共享。
（４）人员的专业成长
学习型组织要求组织人员必须将学习与工作紧密结合起来，将学习贯穿于组织系统运行的整个过程中，学习是工作的核心，必将推动和促进人员的专业成长。
（５）共同的组织愿景
共同的组织愿景是组织人员都真心追求的愿景，是来源于人员的个人愿景而又高于个人愿景；是改变组织与人员关系的关键，是学习型组织的能量与焦点。如果没有共同的组织愿景引导，人员就会被学习的困难吓倒，学习型组织就难以形成。
（６）强调知识管理
学习型组织建立的目标就是加强组织学习和提高组织绩效。而知识管理所关注的就是如何使组织学习所产生的新知识发挥效益。因此，学习型组织必须强调知识的管理。
２．学习型组织形成的模型
关于学习型组织的构建模型主要有以下几种：
（１）鲍尔·沃尔纳的五阶段模型
鲍尔·沃尔纳（Ｐ．Ｗｏｏｌｎｅｒ）从组织教育与培训的角度，归纳出学习型组织的发展模式，认为组织学习的发展一般需要经历五个阶段（见表９-４）。在第一阶段，组织处于初级发展阶段，组织学习活动是自发的、不规则的，组织没有安排学习项目的意识。随着组织的发展，组织内部仍然存在不正规的学习活动，更多的组织学习活动则是出资选送员工到组织以外的教育部门进修学习。这就使组织学习步入了第二阶段即消费性学习阶段。在第三阶段，随着组织事业的发展，越来越多的员工需要进一步学习，组织意识到组织内部学习的必要性，开始注重在组织内部开发适合组织发展的学习项目，并建立相应的学习基地，但是组织学习活动尚未与组织发展战略建立起明显的联系。在第四阶段，组织将学习纳入日常工作，组织的课程设计更加成熟且富有创造性，组织学习与组织发展战略紧密结合在一起。沃尔纳认为，这是组织学习的高级阶段，但学习活动一般由组织内的培训或人力资源部门统一组织，组织学习尚未成为组织内的事业部门的职责。只有到了第五阶段，才能真正做到工作与学习的融合。这主要体现在：学习的责任已置于组织管理系统中，学习已成为组织事业部门的主管、工作团队、员工个人以及人力资源部门共同的责任；学习与工作融为一体，学习成为工作创新的形式等。
（２）彼得·圣吉的模型
彼得·圣吉（Ｐ．Ｍ．Ｓｅｎｇｅ）是学习型组织理论的集大成者。在其着名的《第五项修炼--学习型组织的艺术与实务》一书中，圣吉提出了构建学习型组织的五项修炼：
①自我超越。彼得·圣吉将自我超越作为第一项修炼，自我超越对个人和组织都有要求。对个人来说，是突破个人能力极限的自我实现。它是学习型组织的精神基础，不断自我超越的人，全心投入，能不断创造和超越；对组织来说，是建立在每个员工的学习意愿与能力之上，要求组织克服惯性和常规，不断挖掘创新。因此，组织应充分认识到个人成长对组织是非常有益的，并创造鼓励个人发展的组织环境，圣吉所提出的自我超越的修炼包括了建立个人愿景、保持创造性张力、看清结构性冲突、诚实面对真相和运用潜意识五方面。
②改善心智模式。在圣吉看来，每个人的心智模式在内心深处是根深蒂固的，它影响着人们认识世界和改造世界的意愿与方式，而组织同样可能存在一种共有的心智模式。改善心智模式的修炼即要求组织检查和修正以往以局部或静态思考的方式为主的心智模式，向注重互动关系与动态变化的思考方式为主的共同心智模式转变。同时，员工之间应充分表现自己的意愿与想法，而且每个员工都以开放的心灵容纳他人。
③建立共同愿景。即形成组织成员普遍认同的目标、价值观与信念，共同愿景是组织中人们所共同持有的意象或景象，它创造出人们是一体的感觉，并遍及于组织各方面的活动中，从而使各种不同的活动融汇起来。共同愿景的作用在于为组织学习提供焦点与能量，并激发组织成员形成不断向前超越的力量。
④团体学习。圣吉认为，在现代组织中，团体学习非常重要，这是因为现代组织的基本单位就是工作团体。因此，学习的基本单位也应由个人变为团体。只有组织拥有众多的会学习的团体，才可能发展成为善于学习的组织。
团体学习的修炼要求团体成员能超越自我，克服防备心理，学会相互学习和工作，形成共同思维。团体学习的目的是为了使团体的智商大于个人的智商，使个人成长速度更快；团体学习的关键是进行深度会谈--每人全部摊出心中的设想，真正一起思考。通过团体学习，使组织成员取得更高层次的共识。
⑤系统思考。要求人们树立全局的观念，形成整体的动态的搭配能力和思维模式，运用系统的观念看待组织的发展，将问题置于系统中来思考，从动态发展的各种要素中寻求新的动态平衡。在圣吉看来，系统思考是五项修炼中最为重要的方面，它既是完整的知识体系，又是实用的方法，能够将前四项修炼融合在一起。正因为如此，圣吉才将其着作命名为《第五项修炼》。
微软的智力题
形式：个人完成
时间：３分钟
材料：无
场地：不限
应用：创造性思维的产生；打破传统思维的局限启发学习者的创造性思维。
--程序
这是一道来自微软的智力题，据说此题曾被用来测试来应聘微软公司高级人才的人。
这道题是这样的：有两间房，一间房里有三盏灯，另一间房有控制这三盏灯的三个开关（这两间房是分割开的，毫无联系）。
现在要你分别进这两间房一次，然后判断出这三盏灯分别是由哪个开关控制的。
你能想出办法吗？（注意：每间房只能进一次）
--讨论
你认为解决这个问题的关键在哪里？（具体内容参见本章课后练习答案）
课后练习
一、选择题
１．在组织设计过程中，力求做到在满足组织任务与目标的前提下，组织结构要精简，队伍要精干，管理要高效率、高效益。是组织设计的（）原则表现。
Ａ．任务目标Ｂ．分工合作Ｃ．统一指挥Ｄ．效率效益
２．（）是组织通过各种途径和方式，不断地获取知识、在组织内传递知识并创造出新知识，以增强组织自身实力，并产生效能的过程。
Ａ．组织发展Ｂ．组织变革Ｃ．组织学习Ｄ．组织设计
３．（）是指通过培养整个组织的学习氛围、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性化的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。
Ａ．变色型组织Ｂ．学习型组织Ｃ．虚拟型组织Ｄ．团队型组织
二、多项选择题
１．组织文化是由（）构成。
Ａ．符号指标Ｂ．基本价值观Ｃ．行为规范Ｄ．核心价值假设Ｅ．核心假设
２．组织设计应遵循的基本原则有（）。
Ａ．任务目标原则Ｂ．分工协作原则Ｃ．统一指挥原则Ｄ．效率效益原则Ｅ．责权结合原则
３．圣吉提出了构建学习型组织的五项修炼是（）。
Ａ．自我超越Ｂ．改善心智模式Ｃ．建立共同愿景Ｄ．团体学习Ｅ．系统思考
三、判断题
１．分部结构是一种根据组织的行政管理与生产活动发生地域范围而设计的结构形式。（）
２．仪式属于组织文化的行为规范层面。（）
３．组织变革的程序模式由心理学家勒温提出。（）
四、简答题
１．组织结构的组成要素有哪些？
２．组织设计的内容有哪些？
３．组织文化的功能有哪些？
４．组织变革的趋势有哪几种？
５．组织发展的模式有哪几种？
６．影响组织学习的不利因素有哪些？
五、案例分析题
迪斯尼新员工的入职培训
迪斯尼运用灌输信仰、严密纪律和精英主义等手段，作为保存核心价值理念的主要方法。只要是迪斯尼的员工，不管是什么阶层和职位，都要参加迪斯尼大学的新人训练课程。这所大学是公司内部社会化训练组织，迪斯尼设计这些课程的目的是要把“迪斯尼的传统、哲学、组织和做生意的方式”介绍给新人员。
早在２０世纪６０年代，迪斯尼在雇用员工时就实施严格的考试制度，必须通过不同口试官员的两次筛选，并对仪容有严格规定。
考试通过后，新人员都要接受很多天的训练，迅速学习一种新的语言：
--员工是“演员表上的演员”
--顾客是“贵宾”
--群众是“观众”
--值班是“表演”
--职务是“角色”
--职务说明是“剧本”
--制服是“戏装”
--当班是“在舞台上”
--下班是“在台后”
这种特殊化的语言强化了迪斯尼员工的意识形态。并由训练有素的训练员严格按照精心编选的剧本对迪斯尼特性、历史和信念进行训练。
新员工训练安排在特别设计的训练室里进行，训练室里贴满了创始人沃尔特·迪斯尼和他最着名的角色，如米老鼠、白雪公主和七个小矮人，让新人觉得是他本人在亲自欢迎新员工的进入。员工将在这里学习迪斯尼大学的教材，教材内容包括以下提示语：“我们在迪斯尼里会疲倦，但永远不能厌倦；而且，即使一天很辛苦，我们也要表现出快乐的样子。必须展现真诚的笑容，必须发自内心--如果什么东西都帮不上忙，请记住：我们是领薪水来微笑的！”
经过训练，每位新演员还要和有经验的演员进行搭配，以了解迪斯尼工作的精微之处，从里到外迅速抹掉不符合个人特定角色的个性。
事实上，迪斯尼的文化可以追溯到创办人沃尔特·迪斯尼，他把自己和员工的关系看成是父亲和子女，期望员工全心全意地奉献，要求员工对公司里的价值观忠诚、热心，而且忠心的员工可以多次犯诚实的错误，但对公司信念的不忠就是罪恶，要受到立即而且无理由开除的惩罚。
思考：
１．从迪斯尼公司的案例谈谈组织文化的影响因素有哪些？
２．组织文化建设应注意哪些问题？
六、实训题１．画出你所在学校或单位的组织结构示意图。
２．调查你所在学校或单位的组织变革原因、阻力及其解决的措施。
延伸学习
推荐阅读书目
斯蒂芬·Ｐ·罗宾斯着：《组织行为学（第１０版）》，孙健敏、李原译，北京，中国人民大学出版社，２００５年版。
王长根：《学习型企业文化--理论与实践》，北京，中国经济出版社，２００４年版。
彼得·圣吉：《第五项修炼--学习型组织的艺术与实物》，郭进隆译，上海，上海三联书店，１９９８年版。