（３）组织对组织变革的阻力
组织对组织变革的阻力主要有：一是组织结构的稳定性，即组织是一个复杂的结构系统，要对其进行变革，就需要对该系统中的每个结构系统进行变革，这需要一个过程；二是组织资源的限制，即组织变革是需要成本的，而组织资源又是有限的；三是组织系统的环节障碍，即组织变革信息在组织系统的各个环节传递时会有信息损失和错误的现象；四是组织权力的损失，即组织变革会导致原有组织的某些权力损失，而这些权力损失是某些人的既得利益损失；五是组织文化的惯性作用，即组织文化也具有稳定性和连续性。
３．组织变革阻力的化解
明确了组织变革阻力的来源，就可以有针对性地进行化解。具体措施如下：
（１）宣传教育
在组织变革之前，就要做好充分的思想教育和宣传工作，把对组织变革的阻力因素进行深入的讨论和沟通，形成组织人员对组织变革的共识，营造良好的组织变革氛围，明确组织变革的目标，树立起组织变革的榜样。如我国古代王安石变法一样，变法之前先移木桩，形成变革的威信。
（２）注意时机的选择
组织变革会引起组织诸多方面的变化，产生许多新事物、新思想、新制度、新文化，需要人们去认识和接受。这就不能强制执行，也不能随心所欲，必须充分考虑组织员工思想感情的个体差异，因地制宜，做到有计划、有组织、有系统地合理安排进程，以克服组织变革的阻力。这里需要注意的是对时机的等待和创造具有不确定性。
（３）发挥员工的主体性
让员工参与组织变革的实施过程，可以增加员工对组织变革的理解、认同和投入；同时能够提前发现组织变革可能带来的员工利益损失和员工对组织变革的认识偏差，加强组织变革的群众基础，建立解决问题的合作关系。这是化解组织变革阻力最有效的措施之一，其缺陷就是可能降低组织变革的决策质量。
（４）谈判与奖励
在组织变革的实施过程中，对支持组织变革的先进集体和个人给予奖励是一种正面疏导的积极方法，有利于形成员工对榜样行为的模仿。同样，对阻碍组织变革的集体和个人通过谈判，以某些利益条件作为组织变革的成本，换取员工对组织变革的支持，化解组织变革的阻力，也是行之有效的主要措施。
这一措施的不足就是必须考虑组织变革的高成本和风险性。
（５）利用组织的力量
组织对个人和群体具有归属和凝聚的作用，尤其是原有组织比较健全时，这种作用就会对个体和群体产生一定的压力。组织的力量是非常巨大的，具有强制性和严肃性，是组织变革必须依靠的力量。但在使用时必须认真分析原有组织的实际情况，找出组织中的权威管理者，注意强调“我们共同的”感情、共同的态度、共同的价值观念，注意共同信息的分享等。
当然，除了上述的措施以外，还有力场分析的方法（见知识库９-７）、创新组织的方法等都是比较好的化解组织变革阻力的措施。
（三）组织变革模式
要想做到主动而有计划地进行组织变革，必须认真研究组织变革的过程，总结组织变革的规律，选择组织变革的模式。组织变革模式（ｍｏｄｅｌｏ ｆｏ ｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｒｅ ｆｏ ｒｍ）是指在一定的组织管理思想或理论指导下，设计和实施组织变革的基本结构。这种结构包括组织变革的理论、目标、实现条件、操作程序和评价；具有完整性、针对性、操作性和优效性的特性。下面主要介绍几种组织变革模式：
１．动因模式
这是一种根据行为学理论基础提出的组织变革模式，认为组织变革是一种最重要的组织行为，可以分为原因、动机、选择和目标四个环节，其模式如图９-７所示。
２．系统模式
这一模式的主要倡导者是美国哈罗德·莱维特，他运用系统论的观点提出组织变革的四个变量（结构、任务、技术和人员）是相互联系、相互影响的有机整体，任何一个变量的改变都会引起其他一个或多个变量的改变，而组织变革可以通过其中的任何一个变量来进行，如图９-８所示：
（１）结构：是指组织存在的权责体系、管理层次与管理幅度、沟通状况、工作流程等。
（２）任务：是指组织存在的使命，组织任务之间具有的层次和隶属关系。
（３）技术：是指组织为完成任务所采用的方法和手段。
（４）人员：是指达到组织目标的个体、群体、领导人员等。
也有学者认为组织系统的变革模式应由人员、文化、任务、技术、设计和战略六个变量所组成，模式图就变成六边形组成的关系网络。
３．程序模式
这是勒温根据计划组织变革理论并针对组织人员的态度和行为提出的组织变革模式，认为组织变革可由解冻（ｕｎｆｒｅｅｚｉｎｇ）、改变（ｃｈａｎｇｉｎｇ）、再冻结（ｒｅｆｒｅｅｚｉｎｇ）三个环节组成。其中解冻是组织变革的动力，主要是刺激组织人员的变革态度，让他们认识到组织变革的必要性和可能性；改变是要指明组织变革的方向，使组织人员形成新的态度和接受新的行为方式；再冻结是稳定变革成果，是指使用强化手段，对组织变革已经取得的行为规范、价值体系进行巩固。
４．成长模式
这是从组织成长和发展的角度来探讨组织变革的过程。该理论认为，组织变革主要有五个因素需要考虑：组织的年龄、组织的规模、演变的各个阶段、变革的各个阶段、组织的成长率。其中组织成长过程都存在组织的演变和变革，两者相互交织，推动着组织的发展；并可分为五个具有自己特点和管理风格的阶段。即一是通过创造的成长阶段，导致领导危机；二是通过集权的成长阶段，导致自立危机；三是通过分权的成长，导致控制危机；四是通过协调的成长，导致官僚危机；五是通过合作的成长，导致未知危机。
５．行为模式
行为模式又称“行为研究模式”，认为组织变革行为一般包括五个基本环节：诊断、分析、反馈、行动和评价，组织变革者和推动者必须通过对组织人员的行为资料收集，然后分析和认清问题，经过综合归纳信息，再把信息反馈给组织变革的相关人员，实行信息共享；接着通过行动来改进确定的问题；最后组织变革的推动者对组织变革的效果进行评估。其结构模式如图９-９所示。
（四）组织变革的趋势
组织变革的形式多样，方式不同，但出现了以下基本趋势：
１．内部组织团队化
随着社会的发展，团队组织得到了很快的发展，因为团队组织消除了跨部门沟通、分工过细、决策缓慢和灵活性低的以往组织的缺点，有利于自主、创新、活泼的组织氛围形成，适应了信息化时代的要求。根据１９９９年８月２０日美国《商业周刊》的报道，在美国１０００家大型上市公司中，１９８７年有２８％的公司称建立了自主的工作团队，到１９９６年则上升到７８％的公司确定建立了工作团队。在２００６年的抽样调查中，几乎所有被抽样的公司都认为自己组织建立了工作团队。
２．组织结构扁平化
组织结构扁平化是指组织管理层次减少，管理幅度加大的现象。产生这种趋势的主要原因是现代信息技术的巨大进步，计算机网络技术在管理中的运用，为组织管理提供了功能支持，使得组织人员独立工作能力加强。另外以人为本，强调人权平等的思想，也要求减少组织管理的层级，为组织人员提供平等互助的环境。事实上，在美国、日本等发达国家已有许多组织实现了扁平化。
３．组织关系网络化
以往许多组织过分强调自己的专一性、规模化和集团化，以致组织社会化现象十分严重。到了２０世纪，随着组织内外环境的变化，越来越多的组织认识到，庞大的组织规模和臃肿的组织机构对组织的竞争力产生了极大的消极影响。因此，开始改变二战以来的追求规模大型化的组织理念，开始强调组织的小规模趋向。到了２０世纪末，这种趋势更加明显，组织类型从纵向一体化的大型组织向横向一体化的网络组织转变。大型组织通过剥离、出售下属组织，再通过网络把若干紧密相关组织进行联系，形成虚拟型组织。
４．组织管理柔性化
组织管理柔性化的含义有三个方面：
（１）组织管理方式强调人性化
是指组织管理的方式从过去的以制度管理为主向现在的强调人性化管理转变。２０世纪８０年代以来，全球政治、经济、文化发生了深刻的变化，人们的生产方式、生活方式、交往方式和思维方式也在更新，为组织的柔性管理理论提供了强大动力。如作为全球三大旅游公司之一的罗森帕斯旅游公司，就以重视员工的人性化管理而着称，该公司出版了一本名为《顾客第二》的畅销书。此书对二战以来一直被捧为金科玉律的“顾客是上帝”的经营理念进行了大胆修正，提出了“员工第一，顾客第二”的新管理理念。认为对员工生活影响最大的莫过于组织，因为组织既给员工带来快乐也给员工带来沮丧甚至恐惧。
当员工把糟糕的情绪带回家时，就会造成家庭不和，这种家庭矛盾又会进一步恶化他的情绪。第二天员工又把这种情绪带回组织，最后不可避免地要发泄到顾客身上或员工之间。这种情况是导致组织效益滑坡的重要原因。因此，与其把顾客当上帝，还不如把员工当作上帝。罗森帕斯公司这种重视员工，重视管理中柔性因素的做法，现在已成为组织管理的一种趋势，成为全球组织管理模式的发展方向。
柔性化管理理论是美日管理比较的直接产物。２０世纪８０年代，在研究日本经济崛起之谜中发现，美国与日本的差距不在于技术方面，而在于管理方面。美国主要从经济、技术和制度角度考虑问题，在管理中崇尚刚性主义的管理模式；而日本较注重从社会文化等非经济、非技术的因素考虑问题，特别重视了人的情感、意志、需要、动机、兴趣、气质和性格等因素。日本的管理方式在组织中营造了较好的人文文化氛围，因而能够应付急剧变化的现代社会的挑战。美国组织管理学工作者认为“刚性主义”为基石的科学管理理论已不能适应现代管理实践的要求，必须进行一场“管理革命”，走组织管理柔性化道路。
组织管理柔性化理论认为，组织管理不仅仅是一个物质技术过程或制度安排，而是和社会文化、人的精神密切相关的；组织管理的根本因素是人。因此应当以人为核心，挖掘出一种新的以活生生的人为重点的、带有感情色彩的管理模式来取代传统的纯制度、高组织、唯数量、手段单一的组织管理模式，重视对人的个性倾向性，即人的需要、动机、兴趣、信念、理想和世界观等因素的长期培育，真正提高组织的凝聚力和竞争力。组织管理柔性化有利于树立起以人为本的思想，实现员工的自主管理。
（２）组织职权设计柔性化
即注意组织的集权与分权的统一。强调在上下级之间建立起有效的信息沟通渠道，适时调整权责关系与结构，确保组织战略目标的实现。
（３）组织结构柔性化
即注意组织结构的稳定与变革统一。把组织分成两部分：一部分是为完成组织的经常性任务而建立的组织结构，具有稳定性；另一部分是为完成组织创新性任务和临时性任务而建立的，具有动态性。
二、组织发展概述
（一）组织发展的内涵
组织发展（ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ；ＯＤ）是近年来兴起的一个重要研究领域，是对组织的某些部分或方面进行修正或整顿，或对整个组织进行有计划的、系统的、长远的调整的过程，致力于改进组织和组织中的人。
组织发展和组织变革有着十分密切的关系，在某种意义上，可以把组织发展作为实现组织变革的手段之一。但组织发展和组织变革之间还是存在着一些区别。
首先，组织发展是通过创建自我导向、人人都要承担责任的组织变革，所要解决的是那些组织一线人员直接关注的组织问题。而组织变革是指根据组织外部环境或内部环境的变化，通过调整并完善自身的结构和功能，以提高组织适应生存的应变能力，是组织管理者所关注的组织问题。
其次，组织发展是一项组织系统范围内的变革活动，注重组织的每个环节，是持续的、长期的过程。而组织变革则可以分段、分项进行，具有明显的对象性；如组织结构变革就可以局限在改变结构形式。
第三，组织发展要求同等看待需要解决的当前问题；而组织变革则不是只仅仅解决当前问题，还要面对未来问题。
第四，组织发展比组织变革更强调数据搜集、诊断和解决问题的行动。
第五，组织发展的重点是组织绩效和人性实现；组织变革的重点是组织目标达成和组织生存。因此，组织发展是以人员优化和组织氛围协调为思路，通过组织层面的长期努力、改进和更新组织的过程，实现组织的系统变革。组织变革则较多强调组织设计，在短期内实现组织的结构、形式、人员、文化等方面的改变。
（二）组织发展的过程
组织发展是一个长期的过程，可以划分为五个阶段：
１．进入和签约阶段
进入和签约是组织发展过程的第一个阶段，主要工作是对组织问题的性质进行界定，确定合作关系和签订正式合同。
（１）确定合作关系
就是组织人员和组织发展专家进行接触，向组织发展专家介绍组织遇到的问题，通过双方初步对问题的探讨，明确问题的性质，进一步确定组织发展项目的相关人员和选择组织发展专家。