５．独特性
即组织文化具有民族性和个性差异的特点。组织文化虽然是组织内某些共同属性所组成的存在形式。但组织文化必须区别于其他的组织文化，才能具有自己的特色，才能具有生命力，表现出自己的创新性。因此，组织文化不能离开民族文化的根基，必须根据组织的特点、环境的差异、历史的变迁、经营的理念等形成具有个性差异的独特文化。
６．系统性
即组织文化是由组织内相互联系、相互作用的多个有机部分和因素所组成的有机整体。具有系统的三个基本特性：结构性、目的性和整体性。同时，也具有系统的基本功能：自主、交流和更新。
７．时代性
即组织文化是离不开时代精神的，受到特定时代、特定地域的政治、经济和社会环境的制约。具体表现为：组织文化是一定时代精神的反映，更要根据时代条件及时更新和充实。
（三）组织文化的维度
对组织文化的刻画一般从以下七个方面进行：一是创新方面（组织希望员工在多大程度上进行创新活动。如索尼的厂训就是“索尼公司是开拓者，它从不愿跟在别人后面走路；在前进中，索尼要为全世界服务；索尼永远是未知世界的探索者”）；二是稳定方面（组织的不变和可预见性环境，如美利坚银行的作风就是“只进行最安全的投资”）；三是人员尊重方面（组织对员工的态度描述，如赛仕公司被认为是员工的天堂）；四是结果导向方面（组织对工作结果的关注程度）；五是工作氛围方面（主要是指组织对工作氛围的营造，员工的精神面貌等）；六是注意细节方面（组织对工作细节的要求，员工具有的工作态度）；七是合作精神方面（是指组织对团队精神的倡导）。
（四）组织文化的构成
组织文化的构成是十分复杂的，一般包括四个层次（见图９-６）。
１．符号指标层面
用于描述、解释组织文化的常用符号指标有：一是故事，即是对组织中发生的事情进行具体的描述；其作用是告诉新人员曾经发生在组织中的事，证实组织文化要维持的重要价值观与行为观，显示组织在社会中的独特作用等。
乔安妮·马丁（ＪｏａｎｎｅＭａｒｔｉｎ）总结了组织文化中故事的７种类型，即人人必须遵守准则类、大老板平易近人类、小人物晋升高官类、组织人员相互帮助类、组织教育员工类、组织危机处理类和开除员工类。二是仪式，是组织文化的表达形式。主要有通过仪式、降级仪式、表彰仪式、更新仪式、冲突解决仪式、整合仪式等。三是语言，即传递组织文化的工具。如行话、专业术语等。四是符号，是组织文化最明显的工具。如公司口号、标识、组织建筑等。
２．行为规范层面
行为规范既是构成组织文化的主要方面，也是组织文化的具体表现形式。
因此，每个组织都十分重视其成员的行为规范，行为规范涉及员工的着装、工作、交往等各个方面。组织行为学家拉尔夫·Ｈ·吉尔曼（ＲａｌｐｈＨ．Ｋｉｌｍａｎｎ）和玛丽·Ｊ·撒克斯顿（ＭａｒｙＪ．Ｓａｘｔｏｎ）就把组织文化中规定的行为规范分为四类：任务支持规范、任务创新规范、社会关系规范和个人自由规范。
３．基本价值观层面
这是组织文化的第三个层面，是决定故事、符号、仪式、语言、行为规范等方面的性质与内容的组织价值取向。主要有两大部分：一是绩效价值观，是指组织对效率效益的关注程度。一般组织文化都以追求“最佳绩效”为导向，如卓越绩效、目标导向和领导质量等。一是人员价值观，是指组织对员工的关注。如惠普公司的价值理念就是“员工是我们最重要的资产”。
４．核心假设层面
核心假设是指组织成员对客观事物感知和思考的方式。主要内容有：人类的本性；组织与环境的关系；现实、真理、时间与空间的性质；人类活动的性质；人类关系的性质。
二、组织文化的功能
功能是指组织系统影响和改变其他系统以及抵控其他系统的影响和作用的能力，同时也是系统从其他系统获取物质、能量、信息而发展自己的能力。
组织文化作为一种自组织系统，具有以下功能：
（一）组织凝聚功能
组织文化是通过对组织内存在的行为、思想、情感、信念、价值体系进行凝聚而形成起来的，在此过程中就建立起了组织人员对组织的认同感和归属感，形成了人员对自己组织的相互依存关系，具有了一种无形的合力。这种合力就使得组织能够进行自我凝聚、自我激励、自我向心，成为组织生存的基础和动力。当然这种凝聚力不是盲目的、无原则的、完全牺牲个人一切的绝对服从，而是在充分尊重个人价值、承认个人利益、张扬个性基础上的凝聚，是群体意识的整合与优化。
（二）组织改造功能
组织文化的改造功能是由组织文化的教育性所决定的。它能够对组织人员的价值观念进行彻底的改变，建立起新的价值观念。因为组织文化作为一种控制的机制，可以对组织人员的角色进行界定，能够控制组织人员的行为，有助于组织人员取得共识。如果组织人员违背了组织文化所倡导的价值观念，组织文化就会使他们感到内疚、不安和自责。因此，组织文化对组织人员具有强制性和改造性功能。
（三）组织调控功能
组织文化虽然只是作为组织团体的共同价值存在，是一种软性的理智约束，没有对组织人员进行明文规定的硬性要求，但组织文化通过组织的共同价值观念不断地向个人价值观念体系渗透和内化，使组织人员自动地生成一种自我调控机制。这种以尊重组织人员思想、情感为基础的无形控制，使得组织目标自动转化为组织人员的自觉行动目标，对整个组织进行自觉调控。
（四）组织完善功能
组织文化是组织发展过程中形成的文化积淀，其形成过程就是一个不断优化的过程。在这个过程中组织自身也得到了陶冶。国内外许多成功组织的发展事实也验证了组织文化对组织的完善功能。
（五）组织发展功能
组织文化的形成是一个复杂的动态过程，受到诸多因素的影响，但组织文化的连续性和稳定性可以保证组织的可持续发展。因为组织文化一旦形成，就可以具有一定的物质形式、制度形式和精神状态，就不受个人意识的改变而随意改变。关于这方面的例证也有很多。如美国英特尔公司以创新精神为核心的组织文化，不仅没有因公司领导人的变动而变化，反而对新的领导人有巨大的推动作用。另外，组织文化能够提升组织的效能和生产力，对员工具有稳定功能，进而有利于组织的发展。
三、组织文化的建设
组织文化需要一个漫长的形成和发展过程，同时组织文化还有多种发展的可能性。如果不注意组织文化的建设，有时就会无法跟上时代的步伐，而成为组织变革的阻力，起着分化组织的作用。因此，必须加强对组织文化的建设。
（一）组织文化的建设阶段
组织文化建设是指组织的领导者有意识地培育组织优良文化、克服不良文化，进而完善组织文化的过程。在这一过程中有以下问题值得注意。
１．组织文化建设的基本过程
（１）研究孕育环节
这个环节的主要任务是要调查研究组织的历史和现状，有针对性地提出组织文化建设目标的初步设想，经审议后向组织全体人员发出组织文化建设的倡议，动员全体组织员工积极参加组织文化建设的活动。具体做法是：建立领导体制、设立独立的职能部门、制定相关计划、发掘现存组织文化、设计目标组织文化、贯彻实施计划。
（２）强化培育环节
这个环节是将组织文化建设的总任务分解给组织内部各部门，使各部门根据自己的特点把组织文化建设变成具体行动，创立一种适合并有利于组织目标的组织文化。具体要求做到以下结合：继承、借鉴与创新相结合；可行性、现实性与发展性相结合；促进组织文化与组织战略结合；注意组织外部环境与组织内部条件结合；重视精神激励与物质激励结合；榜样树立与群众参与结合；灌输价值取向与指导组织运营结合。
（３）评价分析环节
这个环节的主要任务是根据信息反馈将组织文化建设工作开展以来存在的问题进行分析，客观、全面、准确地了解和反思现有组织文化建设状况，为实现目标组织文化建设提供依据。具体要做的工作有：对组织文化发展史进行调查、查明组织文化建设的“硬件”与“软件”状况、调整组织文化建设内在机制、分析组织文化建设人员素质、归纳组织文化建设的核心价值观念体系。
（４）巩固确立环节
本环节的工作重点是处理问题与归纳成效。前者是在评价分析基础上摒弃原来组织文化中与时代精神不相适应的内容；后者是将符合时代精神的组织文化建设经验加以总结与提炼，形成具有激励作用的语言进行推广。具体做法是：坚持群众路线，坚持科学方法，坚持民主集中制；认真选择宣传工具，认真感受基层需要，认真搜集反馈信息；切实总结出组织文化的“闪光点”，反复验证，达成共识，巩固确立。
（５）反馈完善环节
随着组织文化建设的深入，组织环境将不断优化，人员素质进一步提高，对组织文化建设的要求也会随之改变。这就进入到组织文化建设的反馈完善环节。在这一环节的主要工作很多。一是对组织文化建设的成果的进一步传播执行，要把组织文化建设的总体规划传播到每一个组织员工，进行有针对性的教育解释，协调各部门间组织文化建设的差距，建立组织文化建设的信息通道。二是根据评估的指标体系，认真检查组织文化建设的实施情况，找出差距，作好调整。三是采取切实有效的方法与手段，多途径、多渠道、多层面对组织文化建设成果进行巩固与发展。
２．组织文化建设的有效方法
组织文化建设的方法很多，行之有效的方法有：示范法、激励法、感染法、灌输法、疏导法、价值澄清法等。
（１）示范法
即通过总结宣传能代表组织文化精神的先进模范人物事迹，树立与组织文化价值取向一致的榜样，进行组织文化建设的方法。在使用该方法时，必须注意榜样的树立应具有代表性，在组织中要有一定的威信，同时要注意对榜样行为的强化。
（２）激励法
即通过开展一系列与组织文化内涵相关的活动，对活动的参与者进行精神和物质鼓励的方法。在使用这种方法时，要使员工切实感到自己与组织的一致性关系，把组织文化的价值体系与工作目标相联系，从而达到对共同价值观的认同。
（３）感染法
即通过对组织文化氛围的营造，培养员工组织文化价值观念的方法。在使用时，要充分发挥员工的主动性，强调员工的主人翁意识，帮助员工打破对领导权威的畏惧心理，建立起平等的人际关系，对员工的指导到位而不越位，让员工有一定的自主选择的空间。
（４）灌输法
即通过宣讲、研讨会、各种媒体等宣传手段对组织人员进行组织文化传播的方法。在使用这种方法时要目的明确，观念到位，思想端正，评价有方，环节合理，方式得当。
（５）疏导法
即只对组织文化价值体系的目标行为进行恰当的反映，有目的地举行各种活动以引导员工树立组织文化需要的价值观念和行为规范的方法。使用这种方法时，应注意把握员工的主流思想，充分发挥组织中非正式组织的作用等。
（６）价值澄清法
即通过对话方式，鼓励员工自己去发现、考虑、检验、选择、更新自己的价值观念的方法。使用本方法时，要注意选择合适的话题，积极地赞赏，注意自己行动的分析，要有专业人士的指导培训等。
３．组织文化建设的影响因素
组织文化建设是组织的一项系统工程，涉及的因素较多，如果不认真对待就会导致建设的失误，形成消极的组织文化。因此，我们在进行组织文化建设时，应该明确影响组织文化建设的各种因素及其强度和作用方式。研究发现：
经济体制、政治体制、社会文化、科学技术发展水平、组织环境、组织人员素质、组织历史、组织传统习俗等是影响组织文化建设的主要因素。除此之外，还有组织文化的创立者条件、民族文化、地区文化、组织特色等也是组织文化建设必须考虑的因素。
４．组织文化建设需注意的问题
组织文化建设的核心是组织共享的价值观念，而统一的价值观念系统的形成是一个极其复杂的心理过程。必须注意以下问题：一是慎重选择组织的价值标准，培育与时俱进的价值观念，打好组织文化建设的基础；二是坚持人文精神，加大情感投入，提高员工素质，增强组织凝聚力，培养员工对组织的忠诚感与归属感，提高组织人员的工作满意和组织承诺；三是注意加强不同层次的组织文化建设；四是寻找组织文化建设的切入点，把握时机（见知识库９-４）；五是注意组织文化建设活动的形式，注意选择人们喜闻乐见的方式及方法；六是注意改善组织环境，注意组织形象设计，如理念识别、行为识别、视觉识别。