学习目标
当学完本章并做完练习后，你应该可以做到：
描述组织结构的构成因素及类型
说明组织设计的程序
掌握组织文化建设的有效方法
列出组织变革的动力和阻力
理解组织发展的模式
一只大雁能独自飞到南方吗
科学研究发现，当大雁扇动双翼时，尾随的同伴可以借力飞行，雁群排成Ｖ字形方式飞行，比孤雁单飞增加了７１％的飞行距离。不论何时，当一只大雁脱离队伍时，它马上会感受到一股动力阻止它离开，借助前一只伙伴的“支撑力”，它很快便能回到队伍。雁群中当数头雁最辛苦，一旦头雁疲倦了，它会退回队伍中，由另一只雁来取代它的位置。
这一自然现象对我们的启示就是：与拥有相同目标的人同行，能更快速、更容易地到达目的地，因为人与人之间本来就是相互依赖、彼此推动的。同时，忙忙碌碌的主管有时也需要调整角色，让更适合的人来担任主角；轮流担任与共享组织权是必要且明智的选择，因为我们在组织中本来就是相互依赖的；组织也是需要不断进行变革才能发展的。
组织不同于个体，也不同于群体，它有其自身的运作机制和行为规律。其中，组织结构就是组织的框架或构成，结构的优劣不但影响到组织的运行，还对组织文化、组织变革与发展产生明显的影响。组织结构的设计必须要注意到组织运行的安全性、内部的协调性、沟通性等。本章将对组织结构与设计、组织文化建设、组织变革与发展等方面进行阐述。
第一节组织结构与设计
在现代社会，每个人的活动都是在一定的组织中来完成的。组织是现代社会存在的基础，是一个有共同目标和一定范围的开放性的社会技术系统。
对组织心理的研究必须从组织结构开始。美国着名心理学家、诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙（Ｈ．Ａ．Ｓｉｍｏｎ）就明确断言：“有效地开发社会资源的第一个条件是有效的组织结构。”
一、组织结构概述
（一）组织结构的概念
１．组织结构的定义
组织结构（ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｓｔｒｕｃｔｕｒｅ）是组织学家和组织管理实践工作者一致关注和思考的基本概念；已经形成了众多的组织结构定义。美国着名的管理学家弗里蒙特·卡斯特就在《组织与管理》一书中指出：“我们可以把结构看作是一个组织内部各构成部分或各部分之间的确定关系形式。”斯蒂芬·Ｐ·罗宾斯则在《组织行为学》中认为：“组织结构是界定了对工作任务进行正式分解、组合和协调的方式。”这里我们采用我国学者李剑锋的定义，即“组织结构是指组织成员为完成工作任务、实现组织目标，在职责、职权等方面的分工与协作体系。”这个体系主要包括三方面的内容：一是正式报告关系，包括组织层次与管理幅度；二是各部门组织的组成方法；三是各组织要素间有效沟通、协调、整合的手段。因此，组织结构也可以理解为一种组织形式，这种形式是由组织内部的部门划分、权责关系、沟通途径等构成的有机整体。组织结构的目的就是为了更有效和更合理地把组织成员组织起来，形成整体合力。
２．组织结构的构成要素
由于组织结构是一个复杂的有机整体系统，必定有一系列描述组织结构特性的要素。如果不明确这些要素，就不能把握组织结构的本质。下面对组织结构的要素分述如下：
（１）专门化（ｓｐｅｃｉａｌｉｚａｔｉｏｎ）
专门化也称“工作专门化”，由亨利·福特于２０世纪初创立，他通过给公司的每一员工分配具体、简单的重复性工作，把工作分解为细小的标准化任务，使生产技能水平有限的员工也可以大幅度提高工作效率。专门化的实质就是使一个无法完成的整体工作，通过把工作分解成若干组成部分，而变得简单易行，提高了员工完成任务的技能水平，从而达到管理的效率目标。一般来说，如果每一部门、每位员工承担很小范围的工作，则专门化水平高，反之，专门化程度就低。
（２）正规化（ｆｏｒｍａｌｉｚａｔｉｏｎ）
正规化是指在组织内部工作中实施标准化的程度。如果一种工作的正规化程度越高，就意味着从事该工作的人对工作内容、时间等方面的自主权越低。正规化的组织工作中，需要完善的规章制度、详细的流程规定、明确的操作规范说明等。
（３）标准化（ｓｔａｎｄａｒｄｉｚａｔｉｏｎ）
标准化是指用同一方式方法完成相似工作的程度。在标准化水平较高的组织中，工作内容与方法会有详尽的规定，评价标准统一。因此，无论是谁，无论何地，只要工作相似，那么工作方式和结果也相同。
（４）职业化（ｐｒｏｆｅｓｓｉｏｎａｌｉｓｍ）
职业化是指员工接受正规教育和培训的水平和层次。职业化可以根据员工平均受教育年限来衡量。从国际权威组织对任何一种专业制定的五大标准来看，职业化应该有本领域的专门理论知识；要通过较长时期的职业训练以形成专业技能；在本行业要具有专业性的自主权，不受专业外因素的控制；有本行业专门的职业道德规范，其成员愿意自觉遵守；要终身学习所从事的职业技能。
（５）组织层次
组织层次也叫职权等级（ｄｉｖｉｓｉｏｎｏｆｌａｂｏｒ）、命令链（ｃｈａｉｎｏｆｃｏｍｍａｎｄ）；是指从最基层员工到最高层管理者所具有的等级数目。组织层次的划分规定了权力行使路线，明确了信息的传递秩序。在２０世纪９０年代，组织层次是组织设计的基石，每一组织层次都有自己明确的职权（ａｕｔｈｏｒｉｔｙ），每位管理者都被授予一定的发布命令的权力。当然这些职权又是在统一指挥（ｕｎｉｔｙｏｆｃｏｍｍａｎｄ）的前提下，一个员工是由一名主管而且是唯一的主管直接负责，以保证职权的连续性和不被破坏。同时，组织层次与组织规模成正比，组织规模越大，包括成员越多，则组织层次越多。但在信息技术高度发达的今天，组织层次的作用大大降低，网络化使职权直接授权给了基层员工，组织层次越来越单一化。
（６）管理幅度
管理幅度又称控制幅度，是指每一管理者所管理的人数。在传统的组织管理中，管理幅度与组织层次存在反比关系。管理幅度受到管理者与被管理者的工作内容、工作能力、工作环境以及工作条件的影响（见知识库９-１）。
（７）集权水平（ｃｅｎｔｒａｌｉｚａｔｉｏｎ）
集权水平是指决策权集中于哪一职权等级的状态。如果每项决策都要由高层管理者作出，则该组织的集权水平高。反之，如果决策权授予了组织中的较低层次人员负责，则分权水平高，集权水平低。集权化组织与分权化组织在结构上存在着本质差异。分权化组织一般解决问题的速度较快，更能发挥员工的主体能动性，逐渐成为现代管理的主流。
（８）人事比例（ｐｅｒｓｏｎｎｅｌｒａｔｉｏｓ）
人事比例是指组织负责人员的分布比例，包括行政人员比例、专业技术人员比例、工人比例等。这是组织结构中的主体核心因素，没有人员的合理比例，再好的组织结构也不会产生好的绩效。
（二）组织结构的类型
１．职能结构（ｆｕｎｃｔｉｏｎａｌｓｔｒｕｃｔｕｒｅ）
职能结构是一种根据主要职能活动来设计的组织结构形式（见图９-１）。
这种组织结构类型的主要优点是能使相同专业的人员在一起工作，有利于彼此技术交流，形成技术互补，产生规模经济。主要缺点是部门协调困难，适应能力差。
２．分部结构（ｄｉｖｉｓｉｏｎａｌｓｔｒｕｃｔｕｒｅ）
分部结构是一种根据组织的行政管理与生产活动发生地域范围而设计的结构形式（见图９-２）。这种组织结构类型的优点是有利于权力下放和提高组织竞争力。缺点是规模小，人力资源浪费现象明显，容易形成各自为政的局面。
３．矩阵结构（ｍａｔｒｉｘｓｔｒｕｃｔｕｒｅ）
矩阵结构是一种根据职能和项目两个变量设计的组织结构形式（见图９-３）。这种组织结构类型的优点是将组织层次和管理幅度的稳定性与适当的灵活性融合起来，有利于组织资源的合理利用，可随项目的开发与结束进行组织或解散，目的明确，任务清楚。主要不足是因为双重职权的存在，具有临时性，建立和维持比较困难，可能导致组织对特种资源的争夺，导致组织间员工在忠于职能部门领导的选择中消耗精力。倘若协作不好，则会出现混乱。
４．网络结构（ｎｅｔｗｏｒｋｓｔｒｕｃｔｕｒｅ）
网络结构又称虚拟型组织结构，是一种基于现代网络技术和契约关系以完成组织活动为中心而建立起来的组织结构类型（见图９-４）。这种组织结构类型只有很精干的中心机构，主要依靠其他组织以合同为基础进行组织的职能活动；被联结在这一结构中的各组织间没有正式的资本所有和行政隶属关系，只有相对松散的契约纽带和互惠互利、相互协作、相互信任的合作关系。其优点是可以减少组织管理层次，具有高度的灵活性，并能发挥自己的特长。主要不足是中心组织难以对各分组织实施控制，组织信息容易外泄（见知识库９-２）。
知识库９-２
思科公司的网络组织结构
在企业组织结构网络化转型中，最为典型和成功的当属思科系统公司。思科公司成立于１９８４年，最初只是一家普通的生产网上路由器的高科技公司。１９９２年，公司高级副总裁彼得·苏维克提出利用互联网来改造公司整体运营体制，成功地构建了思科网络联结系统，从而使思科公司成为网络化企业管理的先驱。现在，思科不仅是网络基础设备提供商，而且也提供业界最领先的电子商务解决方案。２０００年３月２７日，思科公司股票市值达５５５０亿美元，首次超过微软，成为全球股值最高的公司。
思科公司的网络结构系统分为三层：第一层是电子商务、员工自服务和客户服务支持，能够实现的网络效应是产品、服务多样性、定制个性化服务，提高客户的满意度；第二层是虚拟生产和结账；第三层是电子学习。思科庞大的生产关系管理系统和客户关系管理系统就全部基于这三层网络结构系统之上。
思科的第一级组装商有４０个，下面有１０００多个零配件供应商，但其中真正属于思科的工厂却只有两个，其他所有供应商、合作伙伴的内联网都通过互联网与思科的内联网相连，无数的客户通过各种方式接入互联网，再与思科的网站挂接，组成了一个实时动态的系统。客户的订单下达到思科网站，思科的网络会自动把订单传送到相应的组装商手中。在订单下达的当天，设备差不多就组装完毕，贴上思科的标签，直接由组装商或供应商发货，思科的人连包装箱子都不会碰一下。
（三）组织结构的选择
组织结构的类型选择应考虑组织所处的环境、拥有的技术、组织战略、组织规模、生命周期等多种因素。下面就此进行分述：
１．组织环境
如果组织所处的环境是稳定的，那么，组织结构一般选择具有分工较细、职权等级严格、正规化和标准化高、责权明晰、上下沟通好的类型。如果组织所处环境是不稳定的，那么，组织结构则应该选择分工较粗、控制不严、正规化和标准化低、责权变动快、横向沟通强的类型。
２．技术条件
技术条件是指能把组织的输入转化成输出所拥有的机器、工具、工艺和流程等。技术状况对组织运作绩效的影响非常大。因此，不同的技术条件就应该选择不同的组织结构。从总体技术来看，可以分为传统制造技术和计算机集成制造技术。这两者与组织结构的关系，根据英国工业社会学家琼·伍德沃德（ＪｏａｎＷｏｏｄｗａｒｄ）在２０世纪５０年代的研究发现，传统制造技术需要选择的组织结构是职能结构类型，且管理幅度与管理层次要适当；计算机集成制造技术需要选择的组织结构可以是网络结构，管理幅度大，管理层次少。从部门技术来看，美国管理学家查尔斯·佩罗（ＣｈａｒｌｅｓＰｅｒｒｏｗ）根据任务可变性和工作活动的可分析性把部门技术分为例行技术、工程技术、非例行技术和手工技术。其中例行技术是变化性小，可以标准化、正规化、可分解的工作程序；可以选择职能结构型的组织结构。工程技术是任务复杂多样，但可被分解为一定阶段，每阶段按一定的程序和技术去完成；可以选择矩阵结构型的组织结构。非例行技术是任务可变性很高，需要具有应变能力与经验的人去完成；可以选择网络结构型的组织结构。手工技术是工作流程相对稳定，难以分解，要求员工经过必要的培训和具备相应的经验；可以选择分部结构型的组织结构。
３．组织战略
组织战略又称“组织工作战略”，是指组织经过深思熟虑而形成的获得权力与影响他人的经营管理方式。美国管理学家雷蒙德·迈尔斯（ＲａｙｍｏｎｄｅＭｉｌｅｓ）和查尔斯·斯诺（ＣｈａｒｌｅｓＳｎｏｗ）就把组织战略分成四种：防御型组织战略、进取型组织战略、分析型组织战略和反应型组织战略，与之相应的组织结构特征见表９-１（反应型组织战略与组织结构的关系反映不明，表中省略）：