除了以上不同的分类，决策还有其他分类方法，如根据目标的多寡分为单目标决策和多目标决策；根据决策的规模和影响范围的不同，分为宏观决策、中观决策和微观决策；根据决策是否用数量来表示，可分为定量分析决策和定性分析决策。
二、决策过程
决策过程常被描述为“在不同方案中进行选择”，但这种观点显然过于简单了，因为决策是一项非常复杂、非常重要的管理工作。要作出正确决策，必须遵循正确的决策过程。图８-６描述了决策的制订过程，从识别问题开始，到选择能解决问题的方案，最后到评价决策效果结束。下面我们详细考察一下这个过程，以便对每一步的具体内容有所了解。
（一）识别问题
决策源于一定的问题，管理人员要作出决策时，也就是他碰上难题或组织遇上发展机会的时候。所以，识别问题是决策的第一步。
识别问题，就是搞清楚遇到的问题，寻求现实与期望状态之间的差异。所谓问题，就是认识主体与认识客体之间的矛盾。问题识别在决策制订过程中具有重要位置，但由于问题产生的来源很多，发现问题的方法也很多，所以问题识别也并非易事。当组织内的环境发生变化或组织运行与计划目标发生偏差时，往往意味着问题的产生。
问题的识别受到组织文化、决策者的经验和现有的信息等方面的影响。
同时，管理者的感知、注意力、情感等特点，也在问题的识别中起着重要作用。
（二）确定决策目标
问题一旦确定，决策者就要根据需解决的问题来确定决策目标。所谓决策目标，就是指在一定外部环境和内部环境条件下，在调查和研究的基础上所预测的组织在未来某一时期要达到的结果。
不同目标要采取不同的决策方案，因此目标的确定十分重要。根据决策目标在决策中的地位和重要程度，将决策目标分为三类，即必须达到的目标、希望达到的目标和不予重视的目标。必须达到的目标，对组织和决策者来讲是绝对重要的，完成它就意味着决策取得了成功；希望完成的目标，对组织和决策来讲是相对重要的，能够全面完成更好，部分完成也算决策的收获，因此，它是一种弹性的要求；不予重视的目标，是对组织和决策重要性不大的，在决策方案中无需专门考虑的目标①。
确定决策目标时，要把目标建立在需要和可能的基础上，要使目标明确、具体，不能含糊不清，并尽可能使目标量化，同时还要明确目标的约束条件。
明确的决策目标应该具有以下特点：
（１）可以计量其结果，以便进行考核。
（２）可以规定时间，以便在拟订方案时，有所参考。
（３）责任明确，即明确由谁来对这项目标负责。
（三）拟订备选方案
决策目标确定之后，就应拟订达到目标的各种备选方案。拟订备选方案，第一步是分析研究组织内外部环境条件、积极因素、消极因素以及决策事物未来的运动趋势和发展状况；第二步是在此基础上，将外部环境各限制因素和有利因素、内部业务活动的有利条件和不利条件等同决策事物的未来趋势和发展状况的各种估计进行排列组合，拟订出适量的实现目标的方案；第三步是将这些方案同目标要求进行粗略的分析对比，权衡利弊，从中选择出若干个利多弊少的可行方案，供进一步评估和抉择。拟订备选方案时要注意以下几个问题；（１）任何决策至少要拟出两个以上的备选方案，否则就无从比较，更谈不上科学决策。
（２）要明确列出各个方案中的限制性因素。
（３）拟订方案要求有创新性，不要被经验所束缚。
此外，还要求掌握一定的决策方法和决策技术。
（四）评估备选方案
备选方案拟订以后，随之便是对备选方案进行分析、评估，看哪一个方案最有利于达到决策目标。评价时主要根据方案实施的可行性、风险性来判断。
评价的方法通常有三种，即经验判断法、数学分析法和试验法。经验判断法是一种依靠决策者的实践经验和判断能力来选择方案的一种方法。对于比较复杂的方案，可用起码的满意程度或关键评价标准淘汰一些方案。数学分析法是一种用数学模型进行科学计算以选择方案的一种方法。当选择重大方案时，既缺乏实践经验，又无法采用数学模型，可选择少数的几个典型环境为试点单位，以取得经验和数据，作为选择方案依据的方法，这就是试验法。
评价一般分为三步：第一步要看备选方案是否满足必须达到的目标要求；第二步是按照希望完成的目标要求，对保留下来的方案进行评估；第三步是根据必须完成的目标和希望完成的目标，对各方案进行全面权衡，从中选择最满意的方案。
（五）选择方案
在对各种方案分析评价的基础上，决策者要从中选择一个满意方案。选择方案就是对各种备选方案进行总体权衡后，由组织决策者挑选一个最好的方案。方案的选择方式，依决策事物的重要性程度不同而有所不同。重要的决策方案，首先要将方案印发给有关人员，准备意见；其次是召开会议，由专家小组报告方案评估过程和结论；最后是决策者集体进行充分的讨论，选择出满意的方案。对重大决策，有条件的组织还应吸收高级顾问、咨询人员参加，以避免某些方面考虑不周，给组织带来不良后果；对一般性、程序性的决策，可不吸收智囊人员参加，也可由决策者个人进行选择，以降低决策成本，提高工作效率。
（六）实施方案
方案一旦选定后，就要予以实施。决策的目的在于行动，否则再好的决策也没有用处，所以方案实施是决策过程的重要步骤。实施决策，要做好思想动员，对实施方案的目的、意义、原则、方法、要求等进行解释说明、宣传和鼓动，要特别注意争取他人对决策的理解和支持，这是任何决策得以顺利实施的关键。
（七）评估决策和反馈
决策制订的最后一步是评估决策并及时反馈。评估决策是指根据决策目标，检查所实施的方案是否解决了问题。决策评估包括两方面：一方面通过不断检查，取得信息反馈，在实践中评价决策是否正确；另一方面利用各种反馈信息，及时发现问题，并采取相应措施，调整决策，修正方案。
以上决策的过程不是机械不变的，在具体决策过程中，可以根据实际情况，可能相互交叉，也可能省略有些阶段。总之，可以根据决策者的经验和决策的实际情境，灵活掌握。
三、决策心理
决策心理，是指管理者在决策中的心理现象、个性特征及其心理活动过程。决策心理对决策过程有着直接的影响，研究决策中的心理特点与规律，对于提高管理者的决策水平将起到重要作用。
决策心理结构非常复杂，在决策过程中，以下几个心理因素对决策有着较大的影响。
（一）感知过程
决策方案的制订、选择及实施过程均受到决策者感知过程的影响。首先，对是否存在问题和是否有决策的需要是一个感知问题。例如，面对工厂年生产能力提高了８％的问题，一个管理者可能认为问题很严重，需要采取行动解决可能存在的问题，另一个管理者则可能觉得很满意；其次，决策者的感知过程，会影响他对信息的解释和评估。因此，不恰当的感知，可能使决策者错失与问题有关的信息而影响方案的制订。同时，由于对信息的不同过滤、加工和解释，感知还会影响决策者对方案的评价与选择。
（二）思维
决策行为本身就是一个思维的过程。首先，问题的提出与发现，需要决策者创造性思维的探寻；其次，面对问题，需要决策者进行深入的分析与综合，并在此基础上，运用直觉、想象、发散性思维等创造性思维技术，从偶然性中探索寻找必然性，并制订与选择有效的决策方案；再次，在实施过程中，还需要决策者善于适应变化，运用灵活机动的思维方式和方法，使问题得到很好的解决。
良好的决策思维，是有效决策的前提和关键。决策思维直接关系到决策的正确性，决策者应该具备以下思维特征①：
１．广阔的思维品质
是指决策者可以在不同知识领域，不同实践范围，能深入问题的各个方面进行综合研究，并能作出许多重要的抉择。
２．善于深入思考的品质
是指能够从不被人们注意的一些日常现象中发现事物的本质和规律，预见未来发展进程，而不被片面的虚假现象所蒙蔽。对高级决策者来说，这种思维品质是不可缺少的。
３．独立决断的能力
具有这种思维特征的人，头脑冷静，意志坚定，处理问题果断，有魄力，对任何复杂问题，都有自己的独立见解，不随声附和，能坚持自己的原则立场，勇于向强大的传统势力挑战。
４．思维的敏捷性
决策者的思维敏捷性非常重要。具备这种思维特点的人在任何紧急情况下，都能当机立断，迅速而正确地处理突然发生的各种复杂问题。
（三）意志
决策行为往往与克服困难相联系，决策目标的确定、决策方案的制订，以及最终方案的顺利实施，均离不开决策者的意志过程。例如，在决策的确定阶段，由于存在多种不同目的，往往会导致决策者的内心冲突和动机斗争，需要进行权衡比较。意志坚强的人能在此基础上，果断地作出决策，而意志薄弱者，则往往优柔寡断，迟迟作不出决定，甚至在目标确定后，还可能轻易地改变。在决策的实施阶段，由于可能会遇到一些意想不到的困难，更需要决策者自觉地调节、支配自己的行为，要有战胜困难的勇气和决心，克服懒惰、恐惧、动摇等消极心理，使决策目标得到实现。
（四）情感
决策还受到决策者情绪和情感的影响。情绪和情感影响着人的其他心理过程，包括促成知觉选择、监视信息的变化、影响工作记忆和思维活动等。沉稳、愉快的情感，会使决策者思维敏捷；抑郁的情绪，会降低大脑的兴奋性，从而使思维迟钝，阻碍问题的顺利解决；而过度兴奋也会妨碍合理的分析推断；暴躁的情绪情感，往往会使所作的决策草率而冲动。因此，作为决策者，应努力克服消极的不良情绪，培养积极乐观的情绪。
四、集体决策与个人决策
在实际工作中，可能经常碰到这样的问题：参与决策的人数到底多少为好？由一个人来完成决策好，还是由包括两个人以上的集体来完成好？这实际上是集体决策与个人决策的选择问题。如果在决策过程中，意见主要是由集体共同或各相关的局部群体共同作出的，我们称之为集体决策。组织中的许多决策，尤其是对组织的活动和人事有极大影响的重要决策，多是由群体来完成的，这些群体包括：委员会、工作队、审查组、研究小组等。如果在决策过程中，个人作出意见和负责的倾向比较明显，一般是由个人来作出最后决断的，我们称之为个人决策。
组织中经常要进行集体决策，因为，多数人决策往往比一个人决策更为可靠、正确性更高。如高层主管要经常集会，商讨重大事宜；为解决某项特殊问题，常常成立专门的委员会。但这并不能说，集体决策因为参与人多，就一定优于个人决策。集体决策和个人决策各有利弊，因此，应该在不同的条件下选用不同的决策方式。
不同国家习惯于不同的决策模式。如美国很少谈集体决策，而重视个人决策，日本是比较喜欢采用集体决策的国度，中国则介于两者之间。产生这种现象的原因在于每个国家的文化传统不同。表８-８对中、日、美三国传统文化特点作了比较。
（一）集体决策
１．集体决策的优点
（１）信息更全面
“三个臭皮匠，赛过一个诸葛亮。”相比个人决策，集体决策的参与者因为每人都有自己的经验和见识，可以汇总更丰富的信息，使决策建立在较多信息与专业知识的基础之上。
（２）方案更多
集体决策以全面丰富的信息为思考对象，各抒己见，交换、比较、相互启发，可以从多个角度提出可能的方案，使决策有更多的选择余地。
（３）增加认同感
集体决策能够充分发扬民主，避免个人决策可能出现的主观片面性。同时，让更多的人来参与决策，也会增加人们对决策认同的可能性，促成决策的执行。而且，如果决策的执行者同时也是决策的参与者，可以增加他们的满足感。
（４）权责分散
权力高度集中于一人手中，组织风险太大。集体决策使权责分散，使决策更加民主化，既有利于相互制约和监督，又有利于通过分工形式，发扬各人所长，优化决策。
２．集体决策的缺点
任何事物都有两面性，集体决策也不例外。具体说来，集体决策有如下缺点：
（１）耗时费钱
集体决策需进行沟通和讨论，耗时较多。在情况紧急亟需当机立断时，反复磋商讨论会延误决策时机；另外，为取得大体一致的意见，需要召开多次会议，费用也会很高。