（三）情绪状态
情绪状态对信息的传递影响很大，如果双方都处在激情状态或心境不佳的时刻，就难以沟通意见，甚至会歪曲对方的信息。例如，有人被情绪所左右，常常喜欢根据主观判断去推测对方的意图和动机，猜测对方的“言外之意”、“弦外之音”。这样不仅会造成沟通障碍，而且还会影响正常的人际关系。另外，语言的不准确有时也会挑动起各种各样的情绪，这些情绪可能会更进一步歪曲信息的含义。比如，当高层管理人员谈及进行“激励”的必要性时，低层管理人员常常会产生反感，并有一种身不由己被支配的感觉。心理学的研究表明，接收者的情绪感受也会使个体对同一信息的解释截然不同，极端的情绪体验如狂喜或伤悲都可能产生情绪性解释，而大大阻碍有效的沟通。
（四）沟通焦虑
一项调查表明，一些人（大约占总人数的５％～２０％）总有某种程度的沟通焦虑。尽管很多人都害怕在人群面前讲话，但沟通焦虑所产生的问题比这要严重得多，它会影响到全部沟通技术的使用。比如，沟通焦虑者很难与其他人进行面对面交谈，或当他们需要使用电话时极为焦虑。为此，他们会依赖于备忘录或信件传递信息，即使打电话这种方式更快、更合适。有研究表明，口头沟通的焦虑者通常会回避那些要求他们进行口头沟通的情境。而且他们为了把沟通需要降低到最低限度，有时也会扭曲工作中的沟通要求。
（五）语义障碍
语言是信息传递的基本工具，人与人之间的沟通主要通过语言（包括口头语言和书面语言）来进行，而语言毕竟不是思想本身，它只是表达思想的符号系统。一般说来，年龄、教育和文化背景是影响一个人的语言风格及其对词汇界定的三个最主要的因素。而且由于人们的语言修养不同，表达能力不一，对同一种思想、观念或事物，有的人表达得很清楚，有的人表达不清，这都会妨碍有效沟通的顺利开展和进行。由此可见，用语言表达思想、事物，不可避免地会产生语义上的障碍，如语言使用不当、文字不通顺、文字模棱两可、口齿不清等，都很容易引起误解、曲解而影响沟通。
三、有效沟通的途径
如前所述，群体内的沟通常常会遇到许多障碍，这就使有效沟通变得异常困难和复杂。为了保证沟通的顺畅性和有效性，采取一些途径和策略来改进群体内的沟通就显得格外必要。常见的有效沟通的途径有：
（一）正确使用语言文字
众所周知，信息沟通主要是通过语言来完成的，由此，能否正确使用语言文字对有效沟通就至关重要。在运用语言文字上，要做到语言真挚动人，使用对方容易接受的词句，同时措辞要恰当，做到通俗易懂等等。另外，信息的发送者一定要根据接收者的知识经验、背景、需要等特点确定恰当的表达方式。
同样的内容，对不同的个体应该有不同的表达和编码方式，使用不同的语言。
很多公司的领导者有很好的管理理念，为了让员工能真正领会，他们经常用简单通俗的语言来传达。例如，北京一家生产开关的企业为了强调质量管理的重要性，提出了“９９＋１＝０”的口号，挂在公司门口。其含义是：一件产品的９９个方面（如工序等）做得好，但只要有一个方面不好，就会使质量受影响，所以要精益求精。
（二）积极倾听
西方有一句谚语：上帝给了我们两只眼睛、两只耳朵，但只有一张嘴巴，为什么？就是要我们多听、多看、少说。事实上，在有效沟通中，听有时的确比说更重要。进行有效沟通必须学会积极的倾听（见知识库７-１５）。倾听是对信息进行积极主动的搜寻。在倾听时接收者和发送者双方都在思考。有效地倾听是积极主动的，而单纯地听则是被动的。俗话说“听话听声，锣鼓听音”、“话里有话，话外有音”。如果不积极地倾听，就不可能真正理解说话者的意图。
（三）运用反馈
很多沟通问题都是由于误解或信息不准确造成的，如果管理者有意识地学习和掌握一些反馈的技巧（见知识库７-１６），在沟通过程中有效地运用反馈则会减少这些问题的发生。反馈的方式是多样的，可以用语言的方式，也可以用非语言的方式；可以是积极的，也可以是消极的。一般说来，人们对积极反馈的感知比对消极反馈更快、更准，而且，积极反馈总是容易被接受，消极反馈则常常遭到抵制，因为人们希望听到好消息而不是坏消息。但这并不意味着管理者必须避免消极反馈。研究表明，当消极反馈来自可靠的信息源或比较客观时，也是容易被接受的。
（四）采用恰当的沟通方式
选用适当的沟通方式对有效沟通是十分重要的，原因在于群体内的沟通内容千差万别，针对不同的沟通需要，应采取不同的沟通方式。从沟通的速度方面来看，利用口头和非正式的沟通方式就比书面的和正式的沟通速度快；从反馈上看，面对面沟通可以获得立即的反应，而书面沟通，有时却得不到反馈；从接受效果来看，同样的信息，由于来自不同的渠道，就会造成不同的接收效果。比如正式的书面通知，会使接收者十分重视，而在社交场合所提出的意见，却被对方认为讲过就算了，而不加以重视。总之，要根据沟通渠道的不同性质，采用不同的沟通方式，沟通的效果就会大大提高。
（五）注意非语言信息
非语言信息是揭示交流双方内心世界的窗口。从传递信息的角度来看，在沟通过程中人们需要注意自己的动作，确保它与语言相搭配并起到强化的作用。有效的沟通者十分注意自己的非语言信息，以便能够强化传递出去的信息。从接收信息的角度来看，沟通的双方必须懂得辨别对方非语言信息的意义，时刻注意交谈的细节问题，不要忽视对方的想法和感受。一项调查表明，美国人发出和接受的信息９０％以上是非语言的。非语言比口头语言表达更多的信息。因此，理解别人的非语言信息是理解别人的一个重要途径。然而，真正将非语言信息有效运用到人际沟通中却不是一件容易的事。这需要我们做两件事：一是理解别人的身体语言，二是恰当使用自己的身体语言。
四、冲突管理
（一）冲突概述
冲突是指由于目标的互不相容或相互排斥而在群体或个人心理上形成的矛盾状态。冲突是群体中普遍存在的现象，可以分为三类：个人心理冲突、群体内成员间冲突和群体间冲突。个人心理冲突是指个体面临不相容目标时所产生的左右为难的心理体验。群体内成员间冲突又被称为人际冲突，它主要表现为群体中两人或几个人因个性特点、角色差异或因利益问题而产生的矛盾状态。群体间冲突表现为群体之间因群体利益而产生的矛盾状态。
冲突具有双重性。一方面，冲突有其积极的意义，它能暴露组织中不合理的现象和制度，使组织能不断变革和创新。同时，冲突还能将组织内的一些矛盾公开化，大家开诚布公地沟通交流，从而增进理解，消除更大的分裂和隐患因素，取得更为一致的意见。另一方面，冲突也会带来一些有害的结果。如冲突带来的压力，会影响组织成员的身心健康；另外，剧烈冲突会造成资源的错误分配，给组织的整体利益带来损失。当冲突双方的立场走向极端时，甚至使整个组织陷入崩溃和分裂。因此，作为管理者，要正确认识冲突的双重性，在充分发挥冲突积极意义的同时，应尽力回避其带来的消极作用，最终达到使冲突服务于组织目标的目的。
（二）冲突管理
如前所述，冲突具有积极和消极双重属性。在组织情境中，具体到每一种冲突，对组织活动和目标实现到底产生何种影响，这往往是与管理者采取何种态度和策略有直接关系。正确的策略，可以化害为利，而错误的策略就可能化利为害，因此采取何种冲突管理的策略是非常关键的问题。所谓冲突管理是指采用一定的干预手段改变冲突的水平和形式，以最大限度地发挥其益处而抑制其害处。在组织情境中，通常可以从以下几个方面开展或加强冲突管理：
１．冲突管理风格
美国行为学家托马斯（Ｋ．Ｔｈｏｍａｓ）曾从合作和独断两个维度对冲突管理风格进行了研究，如图７-４所示。托马斯认为，独断维度指冲突主体双方满足己方利益的独断程度，合作维度指冲突主体一方与另一方合作的程度。根据这两个维度，他提出五种典型的冲突管理风格：竞争、回避、迁就、折衷和合作。
竞争，是指以他人的利益为代价，试图在冲突中占上风。这种极端不合作的冲突管理方式通常并不是最佳解决方案。但是，当确定自己是正确的，且分歧需要在较短时间内解决时，竞争是必要的。例如，试图以牺牲他人的目标为代价来达到自己的目标；试图向别人证实自己的结论是正确的，而他人的是错误的；出现问题时试图让别人承担责任。
回避，是指试图通过逃避问题情境的方式来平息冲突。这种比较消极的冲突管理方式在应对不太紧要的问题时比较有效。此外，当问题需要冷处理时亦可作为权宜之计，来防止冲突进一步激化。但是回避无法从根本上解决问题，且容易导致自己和对方产生挫败感。例如：试图忽略冲突；回避其他人与自己不同的意见等。
迁就，是指完全屈从于他人的愿望，而忽视自身的利益。当对方权力相当强大或问题对于自身并不是太重要时，迁就是比较有效的方式。但它容易令对方得寸进尺，从长远看，迁就并不利于冲突的解决。例如：愿意牺牲自己的目标使对方达到目标；尽管自己不同意，但还是支持他人的意见；原谅他人的违规行为并允许他继续这样做。
折衷，是指试图寻求一个中间位置，使自身的利益得失相当。这种方法比较适合难以共赢的情境。当双方势均力敌，且解决分歧的时间期限比较紧迫时，折中是比较有效的。但是由于忽略了双方的共同利益，因此折中往往难以产生非常令人满意的问题解决方法。例如：愿意接受每小时１元的加薪，而不是自己提出的２元加薪；承认在某些看法上是共同的；对于违规问题承担部分责任。
合作，是指双方通过积极地解决问题来寻求互惠和共赢。其特征是双方乐于分享信息，并善于在此基础上发现共同点和最佳解决方法。通常，合作是首选的冲突管理方式。但只有当双方没有完全对立的利益，且彼此有足够的信任和开放程度来分享信息时，合作才能有效地发挥作用。例如：试图找到双赢的解决办法，使双方目标均得以实现；寻求综合双方见解的最终结论。
冲突管理的五种风格各有特点。一般认为“合作”是唯一完全体现双赢取向的风格。事实上，没有一种风格适用于所有的情境，而在某一种情境下，都有最适宜的冲突管理方式。因此，针对不同的情境采用不同的冲突管理风格，是冲突管理的精髓所在。
２．冲突管理策略
（１）树立高级目标
高级目标指超越冲突双方各自具体目标的更高一级的目标，是冲突双方服务和追求的共同目标。该目标由任何一方单独凭借自己的资源和精力均无法达到，而只有冲突双方协作才可能达到。在这种情况下，冲突双方可以互相谦让和作出牺牲，共同为这个高级目标做出贡献，从而使原有的冲突可以与高级目标统一起来。此外，共同合作为彼此增进了解提供了机会，便于互相理解，这样也有利于双方重新审视自己的工作及其存在的问题，进而有助于改变工作态度与合作态度。这时，他们必须共同把精力集中于目标的达成，从而缓解相互之间的对立情绪。谢里夫（Ｓｈｅｒｉｆ）的一个现场实验可以证明这一点（见知识库７-１７）。
知识库７-１７
谢里夫的冲突实验
谢里夫召集１２岁的男孩兴办夏令营。开始，他把这些孩子分成互相独立的两个小组，彼此没有交往。这些男孩尽情玩耍并形成了群体规范。
后来，谢里夫故意挑起争端，分别告诉两个小组，对方拥有特殊装备（如独木舟），所以有些活动只能让对方参加。结果，两个小组互相不满起来。
当冲突明朗化后，谢里夫又试图使他们和睦起来。开始，谢里夫分别向每组说对方的好话，但结果失败，因为对对方的成见使他们拒绝接受或认可这些信息。谢里夫又让两组的孩子一起吃饭、看电影，但仍无效果，当两组孩子接近时互相的敌意就立即显露出来。谢里夫又让两组的领袖坐下来讲和，但也不奏效。因为领袖们不敢背叛自己的成员，担心被罢官。最后，谢里夫导演了几幕小品，其中给孩子们设置了更高水平的目标。孩子们为了使自己的群体获益，必须消除敌意，共同参与实验这些目标。小品之一是，谢里夫故意弄坏营地的食品运输车，使得双方孩子必须一起来推车才能把食品运回营地。由于需要一起克服苦难，两个小组的孩子最终采取了友好和合作的行为。在活动结束时，其中一组还有剩余资金，他们用它为两个组买了点心，而不是自己享用。
（２）采取强制方法
利用组织赋予的权力有效地处理并最终从根本上强行解决群体间的冲突。从处于冲突中群体的角度来看，有两种方法可以提高强制程度：第一，两个群体之一直接到管理者那里寻求对其立场的支持，由此强行采取单方面解决问题的方法；第二，其中的一个群体可以设法集合组织的力量，办法是与组织里的其他群体组成联合阵线，这种来自联合阵线的强大阵容常常能迫使组织里的另一些群体接受某个立场。强制是一种权力型的冲突解决方式。