所谓个别谈话是指管理者与下属之间一对一的协商，在这类的协商中，你可以检查属下的工作成绩是好是坏，同时也可以发现他有些什么困扰和高兴的事，有时候你还可以发现很多出乎你意料的东西。个别谈话，再加上你到现场视察，这可以让你深入了解团体的健康情形。
但在作个别谈话时，有两项重要因素你不能忽略。第一是选择最适当的时间，第二是在个别谈话中你到底想谈些什么。
很多机构要求领导干部按时和所有员工作个别谈话，通常是一年一次。定期作个别谈话是不错的，你和你作个别谈话的人，都知道个别谈话的时候到了，就可以预先做准备。对那些平日沉默寡言的领导者或追随者而言，定期作个别谈话可以保证双方有机会说话。
下面是宗伦初入企业界的领导经验。
宗伦雇请了一位年长的人，他在这方面的经验远超过宗伦，在各方面来说，他都做得很不错，不过有一样不好：他常弄得宗伦下不了台。当宗伦分配给他工作时，无法指望他会按规定的期限完成，责备他也没有用。在其他方面，他都表现得很好；他会按照宗伦的吩咐做事，态度也相当恭敬，但要是想让他完成一项要求的计划，总需要三催四请。你无法让他独自工作而不误了期限的，而宗伦又没有时间去让他尝尝误了期限的“教训”。
对此，宗伦想和他特别作一次个别谈话，好好讨论这个问题，可是总抽不出时间来，宗伦似乎老是这么忙碌。宗伦想到在他到职6个月后，他的起薪必须作检查，这时候一定得和他作次个别谈话；宗伦决定利用这次机会和他作次深刻的讨论。他年龄比宗伦大，经验比宗伦丰富，也许他能找得出某种解决办法。
检查薪水的日子来了。现在宗伦又有了一个问题：他工作做得很好，假若给他加薪，而他这种拖泥带水的毛病还是不改，等于是承认他这个既成事实，他更是不会改了。
于是宗伦决定，由于他这个毛病，建议不给他加薪。不过，宗伦同时加上一笔，在90天以后再做薪资检查。
在作个别谈话时，宗伦问他是否分配给他的工作太多，他说没有。宗伦向他解释为什么不能给他加薪，同时也告诉了他补救的办法。另外向他提出几种按时完成工作的方法。他听了大感意外。他说，他一直在等宗伦催他；他以前工作的公司用的就是这种作业程序。
就这样，宗伦没费多大力气就将他的毛病改正过来了。在这次个别谈话以后，每次他都是按期限完成交待的任务。在90天期满，他毫无困难的获得加薪。工作相处再也没有什么困难。
在这件事上宗伦是白白浪费了6个月的时间，才将状况扭转过来。他发誓以后不再容许这类的情形发生。的确，自那以后再也没有发生过。
除了属下要求和你作特别个别谈话以外，在下列的各种时机你应该找他作个别谈话：
①工作不力时；
②你想就某件事听取意见时；
③你认为可以协助他时；
④你想检讨过去行动或计划作为经验时；
⑤你想对未来行动提出建议时；
⑥确定有某种问题发生时；
⑦其他任何你认为有沟通必要时。
有些管理者认为，个别谈话是一件轻而易举的事，用不着什么筹划。这是一种非常错误的想法。你应该清楚个别谈话的目的，明白地将要讨论的项目预先列出来。以及有哪些问题是要问的。
当然，你也得准备坦诚地回答对方所提的任何问题。此外，你本身也不要怕提问题。
皮利少将建议一个领导者在作个别谈话时，应问下列的这些问题：
●你对团体哪些方面最感满意？
●周围环境中你对哪些方面最感厌烦。
●你对团体有什么改进意见？
●对团体中现有的哪些政策、策略、分支机构、制度或类似的事物应该废除？要采取何种计划步骤：立刻废除？明年废除？还是5年中逐渐废除？等等。
●依你的判断，在这个团体里谁最具创造才能、最乐于助人和最肯合作？
●你在这个团体服务，个人有什么目标？
●下一步你喜欢在何处做何种工作？
●你自认为自己最大的缺点是什么？
●目前你是否正在实施改进自己的计划？
●你认为自己下一步是否有晋升的机会？在什么时间以内？
●我的领导方式和决定，有哪些使你最不满意？
●最浪费你时间的是哪三件事？
●你为团体订下了哪些目标？
●请评估过去6个月中整个团体你所属部门或你所领导部门的业绩。请指出最高和最低成效期间。
需要注意的是，皮利将军所列出的问题，也许对你的团体有些适用，有些不适用，所以在应用时应考虑到你的团体的特性。
个别谈话使你和属下有机会畅所欲言，不必顾忌，而且不会毫无意义。只要你的个别谈话运用得正确，你可以发掘出属下内心深处许多你以前所不知道的东西。