如果企业对员工只做考评而不将结果反馈给被评估者（员工），考评就失去了它的激励、奖惩和培训的特有功能。反馈的主要方式就是绩效面谈，因为只有通过绩效面谈，才可能让评估者了解自身绩效，强化优势，改进不足，同时亦将企业的期望、目标和价值观一起传递，形成价值创造的传导和放大。
确实，绩效面谈往往是经理和员工都颇为头疼的一件事。因为绩效面谈主要是上级考评下级在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系，一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬的问题，给双方带来的可能是紧张乃至人际冲突。正因为如此，绩效面谈常常是比较难谈的。
主要体现在以下几个方面：
（1）考核标准本身比较模糊，面谈时容易引起争执。
有一些企业用一张考核表考核所有的员工，没有根据工作的具体特点，有针对性地考核，评估标准的弹性较大。这样往往导致上下级对考核标准和结果认知上存在偏差，公说公有理，婆说婆有理，甚至可能形成对峙和僵局。这样面谈不仅解决不了问题，反而给双方今后的工作带来麻烦。
（2）员工害怕遭报复和惩罚。
面谈过程中经常出现的情况是：要么员工对绩效考核发牢骚，夸大自己的优势，淡化自己的不足；要么是保持沉默，经理说什么就是什么。这样虽经过面谈，经理对下属的问题和想法还是不了解。
（3）经理以自我为中心，高高在上。
面谈时一些经理要么喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足；要么包办谈话，下属只是听众的角色。这样造成员工对面谈发怵，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会，员工慑于经理的权力，口服心不服。
（4）有些经理老好人倾向严重，怕得罪人。
这样的结果是打分非常宽松，每一个人的分数都很高，绩效面谈成了大家都好的走过场，让下属觉得面谈没有实际作用。
（5）经理心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评估标准。
优秀的员工往往不拘小节，而一些经理拼命揪其“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾日深。
（6）面谈时笼统的就事论事，没有提出针对性的改进意见。
让员工感到工作照旧，自己仍不清楚今后努力的方向，感觉面谈无用，甚至是浪费时间。
面谈起争执或员工抵制面谈，与绩效制度设计不完善有直接关系；而面谈没有效果或变成批斗会，则与经理缺乏面谈技巧有关。多种因素相互影响牵连，导致面谈不能成功。因此，需要从制度和技术层面同时入手，双管齐下，才能有效解决绩效面谈中存在的困难。
作为管理者，你的考核制度完善吗？员工对面谈的不满，很大原因是对考核不满。
因此，做好面谈，从制度层面要做好以下几项工作：
（1）完善业绩管理体系。
拟制出明确的职位说明书，使每个人的职责清晰；针对职责，使每个人都有明确的目标，考核依据目标制定；目标达成与否与薪酬、晋升直接挂钩；针对员工考核弱项要有相应的培训辅导，而不是撒手不管；考核投诉渠道要畅通，员工受到不公正的评价有冤可诉。这样整个体系形成闭环，环环相扣，企业目标和个人努力紧密结合。
此外，要让员工了解企业的业绩管理体系，宣传贯彻和培训非常重要。
要让员工了解到：企业对他的期望是什么，他应该怎样发展才符合企业的要求，怎样做会受到奖励或处罚。而绩效面谈给了他一个客观认识自我的机会，让他了解自己的业绩与组织期望之间的差距，使他有努力和前进的方向，有意识地弥补自己的短项。业绩管理体系的建设和宣传贯彻，最终目的是统一“考核是手段，发展是目的”这一认识。考核和面谈是帮助个人和组织提高对绩效的认识。这样公司上下才会把制度刻在脑海里，贯穿于行动中，有效地消除对绩效管理和面谈的错误和模糊认识。
（2）明确考核标准。
由于目标是变量，因此考核前明确目标和标准，是绩效面谈的重要一环。目标要具体、可衡量、有行动导向、现实、有时间限制，如果考核标准采用等级评定法，则要对各等级的含义做出明确解释。经理要力戒往下压目标、下属不理解也要执行的情况。
如果在开始面谈后，双方对标准的理解还有出入，经理应该尊重下属的意见，因为目标和标准主要是经理来制定和审批的，所以他有义务向下属解释清楚。如果目标中确实有歧义或模糊不清的地方，经理应该在今后工作中对目标进行修改。
（3）经理要学会角色认知。
作为承上启下的纽带，经理称职与否，对自身角色是否认知清楚，也直接决定面谈的成败。许多经理自身业务很强，但下属业绩一团糟。独木难成林，团队绩效高的经理才是一个称职的经理。经理不仅要对自身的绩效负责，更要对下属的绩效负全部责任。
上下级是绩效伙伴关系，只有下级做得好，经理的工作才会出色，同时，在制度设计和培训宣传贯彻上，也要突出经理对下属绩效的连带责任。
必须意识到：绩效考核不是经理对员工挥舞的“大棒”，经理也不是审判官和老好人，经理要扮演教练、辅导员的角色，帮助下属走向成功。
在绩效面谈中，比较可行的面谈流程、技巧如下：
（1）充分做好面谈准备。
经理在面谈前应做好两方面的准备：一是心理准备，要事先了解下属的性格特点和工作状况，充分估计到下属在面谈中可能表现出来的情绪和行为，准备可能的应对策略；二是数据、资料准备，如工作业绩、计划总结、管理台帐等。在面谈前，经理要对有关资料谙熟于胸，用科学的数据、事实来证明自己的观点，员工也同样如此，这样上下级的分歧就很小。这就需要建立管理台帐，及时记录员工的行为表现，对员工的计划、总结、报告也要及时批示评点，这样面谈的时候才能言之有物，也避免了对部属工作不了解、打分难、提不出意见的窘况。
另外，通过轻松的话题来培养融洽的气氛，面谈开始后就把面谈程序、目的和原则讲清楚，也是不可或缺的环节。
（2）双向沟通，多问多听。
面谈是一种双向沟通的过程，发号施令的经理很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换，应该给下属充分的表达机会，才能有效地了解下属的问题和想法。
首先要感谢下属这一阶段的工作贡献，引导下属说出工作中的酸甜苦辣和对问题的看法、分析等，让员工自己思考和解决问题，表达心声。对有异议的地方，要让下属陈述和解释。
（3）经理要善于发现下属的闪光点并予以分享。
对绩效不佳的员工，也要表扬其好的一面，树立部属的信心，让其再接再厉，把工作做好。同时，经理给下属的反馈要尽量具体，无论批评还是表扬，都针对员工的具体行为或事实反馈，避免“你的态度很不好”或是“你的工作做得不错”这类空泛的陈述。
另外，模棱两可的反馈不仅起不到激励效果，反而易使员工产生不确定感。
（4）问题诊断与辅导并重。
一旦发现部属绩效低下，双方要立刻查找原因。是组织因素，还是个人因素；是目标制定不合理，还是人员能力、态度有问题。如果是客观原因造成员工绩效下降，经理要及时协调各方面的关系和资源去排除障碍。诊断辅导的过程就是让员工树立：经理就在他的身边，在他前进的过程中会随时得到经理的帮助和认同。这样就不会有抱怨连连的现象发生。
诊断辅导的过程中对事不对人的原则一定要牢记，只能说下属工作中存在的问题，不能涉及到人格问题。最好不要拿他和其他员工进行比较，而是与他的过去相比。当员工犯了某种错误或做了不恰当的事情时，经理应避免用评价性标签，如“没能力”、“真差劲”等，而应当客观陈述事实和自己的感受。
（5）不仅谈过去，更要展望未来。
绩效管理是一个往复不断的循环，一个周期的结束，同时也是下一个周期的开始。因此在对员工绩效进行评价和回顾后，还要帮助员工找准路线，认清下一阶段的目标。经理与员工合作，对下一周期的工作重点、绩效的衡量标准、经理提供的帮助、可能的障碍及解决方法等一系列问题进行探讨并达成共识。
最好的方法是让员工自己提出目标和解决方案，经理作为支持者，帮助他解决其中的疑难。这样绩效面谈就能达到最佳结果：无论下属来的时候是什么心态，结束的时候都是愉快的，并且干劲十足。
（6）面谈沟通是一个持续的过程。
考核和面谈只有几天的时间，但绩效沟通贯穿于工作的全过程。绩效管理的核心就在于通过持续动态的沟通真正提高个人和组织绩效。不懂沟通的经理不可能拥有一个高效的团队。
经理与员工在目标实施过程中随时保持联系，及时排除遇到的问题和障碍，考核结果也不会出乎意料。因为在平时的沟通中，员工已经就自己的工作和经理基本达成了共识，因此绩效面谈也就变成了对平时讨论的一次复核和总结。