一场革命的成功取决于两个重要的因素：人员参与的广泛性和革命思想的深入性。人员参与的广泛性取决于环境和宣传的力度；革命思想的深入性则取决于教育的彻底性。
显然，企业文化建设就是要从这两方面入手，做好环境布置，进行深入宣传，加强培训教育，转变员工观念，将企业文化植入员工的心灵深处，并结出丰硕的果实。
企业都是在一定的文化环境中存在的，企业的文化环境至少应包括两个内容：环境和制度。
两者的关系是：环境引导人的理念，制度约束人的行为，做好企业文化工作要一手抓软的环境建设，一手抓硬的制度建设，两手都要抓，两手都要硬，只有这样才能保证企业健康有序地发展。
1．软环境建设
（1）培植价值观念。
在摩托罗拉，一个领导者首要的责任并不是去做决定或者指挥，而是要去创造和保持一种催化环境，要去为其他人提供可以学习的“遗产”、并通过摩托罗拉的制度系统鼓励对这种遗产进行再创造。
企业文化是老板文化，老板必须是企业文化的设计者。一个老板当他有了一种正确理念的时候，一定要把这种理念变成一种文化，进而一定要让企业文化部门真正掌握、了解这种思想。
企业文化部门要肩负起“翻译”的重任，要下大力气，把老板的思想用大家听得懂、看得明白的标语、口号、宣传等形式充分传出去，做到人人清楚、个个明白，同时企业文化部门还要采取各种有力措施力求在较短的时间内使每个员工能够将这种理念变成自己的行为理念，这才是企业文化要达到的根本目的之一。
一个老板如果不能将自己的理念变成文化进而让大家接受，这个老板注定是失败的老板。
（2）激励员工动机。
管理不仅在于知，更在于行。企业文化建设说起来容易做起来难，改变人的观念尤其难。对企业来讲，这是最需要工夫的事，它是一个过程，没有捷径，没有窍门，更不可能一蹴而就，只有通过抓反复，反复抓，抓重点，抓提高才能够将企业文化不断地渗透到每个员工的心里，而一旦企业文化深入人心，必将对企业产生巨大的力量。
企业文化作为人的精神需求，是一块儿肥沃的土地。在这里，管理者可以尽情播下敬意、希望和鼓舞的种子，这是员工被激励时最需要的动力。
企业文化是与时俱进的。管理者永远不要认为企业文化是一成不变的，或认为现状“已经够好”，未来是无限的。如果一味攀附过去，画地为牢，企业文化就容易成为员工前进的绊脚石，错误地引导和激励员工，使其止步难行，失足掉进“过去文化”的陷阱里去，自己摔得粉身碎骨之余，还将企业搞得一塌糊涂。
美国通用电气总裁杰克？韦尔奇说：“一家公司可以通过重组，摒除官僚制度与规模的裁减来提高生产力；然而，若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的增长。生产力不增长，又何谈激励员工？”
（3）企业环境。
任何企业都处在一定的社会环境和自然环境之中，受环境的制约和影响。因此，企业在尽最大努力去适应环境的同时，还应该积极影响和改造环境，只有与客观环境实现动态平衡，企业才能协调发展。
创造良好的企业环境包括以下两个方面：
一方面，协调好企业内部环境：
①形成良好的经营环境，以员工的密切协作来营造良好的经营秩序；
②企业应当通过培植价值观念、创造民主气氛、融洽人际关系、激励员工动机来增强内部员工的凝聚力和活力。
另一方面，协调好企业的外部环境：
①妥善处理外部公众关系，创造良好的关系环境；
②永远保持科学技术领域的优势；
③树立社会道德标准和社会价值观；
④努力创造企业与自然环境间的和谐。
（4）用情传播企业文化。
建设企业内部环境文化的目的是加强员工的凝聚力。而加强目标的凝聚力要从情感的联系入手，进而达到价值观的高度认同，最终实现目标的彼此内化。使大家团结一致，完成工作任务。
企业文化是企业智慧的结晶，它的耀眼的光芒会永远激励员工创新的欲望，并随时寻找改进事物的方法。有情感是人性最大的优点，也是用人和工作中最大的弱点，企业从情感联系入手很容易俘获人心。但情感联系是手段而不是目的，加强情感联系的根本目的是让员工从心里接受企业的价值观，只有统一价值观，员工才会与组织同心协力地去实现企业的目标。
然而要想将员工真正植根于企业文化中，还需要全体员工通力协作和不断学习，使每个人的不同才能满足不断变化的市场需求。
为此，有时就需要管理者扮演虔诚的牧师的角色，不断地用“情”播企业文化的种、布企业文化的道，使员工的精神需求聚集在企业文化的手掌心。若能使企业文化与员工达到“彼此相爱”这种炉火纯青的地步，其激励效果必将使管理者心花怒放。
又由于企业文化的自然演进过程是缓慢的，而且新文化的形成是对旧文化的挑战，所以管理者需要不断加强传播，使员工潜移默化地认同企业文化。
2．硬制度建设
制度与文化有何关联呢？
（1）制度产生文化。
出于企业管理的目的，企业首先要让员工明确必须做什么，由此形成了一系列约束员工的行为规范和标准，即企业制度。
对一个企业来说制度就是法律，好的法律不仅是约束，更是一种对全体人员的共同约定，是一种工作标准，是一种受到明确的保护活动空间和工作保障，是企业员工行为规范、工作标准、工作目标等最好的培训教材。
对于员工来说，制度的最初产生不是出于员工的意志，而是企业意志的体现，既然不是员工意志的体现，那么为何要员工遵守制度呢？
一方面，企业管理的最高境界是无管理，无管理即不用靠人的主观意志或标准来管理，而是用制度来进行管理，显然，要消灭人治管理，制度建设就必须完善加强。
另一方面，企业制度之所以约定俗成，是因为现存的企业制度解释了企业之所以生存下来的理由，也就是说员工在遵守制度的同时，也必须接受企业的过去。企业的过去是什么呢？就是企业过去的历史、文化、资产状况。可是员工又为什么要接受企业的过去呢？因为任何一个时间概念上的现在总要以过去的积累为归宿，所以，员工接受过去等于接受现实中的存在。
那么制度可不可以让员工接受未来呢？
企业的未来是不可知的，当企业主大谈企业蓝图时，员工心里想你的宏伟计划与我何干呢？这时企业主告诉他：我与你约定，实现企业未来计划的话，我就给你多少多少回报。这个约定就是制度，没有制度，员工就不会接受企业对未来的预期，员工也就提不起积极性。
当然，再完善的企业制度随时都有面临淘汰的危险，这就需要管理者站出来纠正，告诉员工制度的目的是什么？在制度执行过程中，哪些做法符合制度建立时的价值取向及企业预期目标，同时又有哪些违反了价值取向。企业该如何防止员工偏离了企业制度的核心价值呢？
答案是只有建立企业文化。
（2）文化复制制度。
如果概括企业文化对于管理的作用，那就是：企业文化是企业制度的布道者，制度产生文化，而文化又复制了制度。
对企业来说，企业文化不是口头上说说是什么和怎么做的概念，而是将变化中的经营思想细化到企业生产中的每个环节，通过采用新的管理方法和制度来激励员工，实现员工行为上的改变。
要使员工在过去和未来之间进行自我管理，就必须建立用制度激励员工的现代企业制度，也只有在这个基础上，才能建立起符合制度的核心企业文化。