如果员工甲一小时能生产45个产品，而员工乙只能生产30个，你如何才能提高员工乙的效率，让他赶上员工甲呢？员工甲是不是天生就比别人好？是不是因为他（她）懂得更多？更有经验？
主张用优秀员工的工作方法去培训其他员工的人却不这样认为。他们说，员工甲这位优秀员工，之所以表现出众，不一定是因为他（她）懂得比别人多，而是因为他（她）的工作方法与众不同。如果你能找出像员工甲这样的一流员工，并且弄清他们行之有效的工作方法，就可教给那些表现平平或者比较差劲的员工，提高他们的工作效率。
以优秀员工为榜样改进工作状况，这一主张已经提出很多年了，主要是人力资源开发行业的“工作方法”派倡导的，似乎已为许多大公司所接受。
假设在你的公司，表现出色的人会受到奖励，而且体制不会妨碍员工发挥作用，那么你应该如何采用优秀员工模式呢？首先，你必须界定什么样的人算是优秀员工，并且把这些人找出来。这一步怎么做最好，不同人有不同看法。
著名管理学家哈莱斯提出了一个最严密的方法。他建议与管理人员一起弄清楚企业或公司的目标是什么，以及员工的目标（具体做出的东西或成绩）对公司的目标起什么作用。
这时你才可以确定哪一个人或哪一组员工任务完成得最好。选出优秀人员之后，就要从他们身上找到答案：他们靠什么能力或做法，获得了比同事更好的成绩？你可以直接观察、采访或听取其同事和经理的意见。
美国卡内基梅隆大学的教授凯利和明尼阿波利斯的顾问卡普兰一起，从1985年到1992年，在贝尔试验室的一个经营单位指导了优秀员工研究。在选择优秀员工时，凯利和卡普兰并没有完全按照哈莱斯那套复杂的办法，进行公司目标与员工目标分析。他们花了一年的时间，试图找到一种测量知识工人生产率的定量手段。
最后他们认识到，自己面临一个难题。凯利说：“我们发现，许多人都曾想通过一个合适的生产率测量手段解决这个问题，但是没有人成功。”他们的结论是：优秀员工的定义是主观的。
在评选优秀员工的时候，他们先是采用经理考评员工的结果，但是发现，那些科学家和工程师同事与经理的看法颇有分歧。实际上，同事提名的优秀人物与经理考评的结果只有一半是一致的。凯利和卡普兰最后宣布，双方都提名的那部分人即为优秀员工，成为研究对象。
选出一些优秀员工之后（哈莱斯倾向于只选一个人），下一个问题就是如何从他们那里找到工作出色的真正原因。对于收集这方面材料的方法，人们也有不同见解。
但对此，哈莱斯说，工作出色的人往往自己也说不清为什么会比别人强。其原因为：
①他们对工作做了一系列调整，但是并不写下来；
②关键的做法往往闪现在他们的脑海中（哈莱斯称其为“隐秘行为”），他们不可能一边操作一边分析其中的道理；
③这些想法是一闪念之间的，而且是有意无意的，优秀员工不想让别人知道他的秘密。
为了克服这些困难，哈莱斯又回过头来先看工作人员的成绩（总体成绩），然后看总的成绩可以分成哪些元素（阶段性成绩），再看为了创造各阶段的成绩，优秀员工采用了哪些做法和规则，最后，看看他们掌握的哪些信息直接影响工作方法和规则。由于优秀员工往往自己也不清楚成功的秘诀，哈莱斯就提出很多假设，让优秀员工挑出那些不符合情况的假设，剩下的就是促成他们表现出色的因素。
确定了优秀员工，区分出了他们的工作方法和能力，这些为的都是下一步：按照优秀员工的方法训练一般员工。
贝尔试验室给一般员工办了一个班，每周一次，共10周。后来又精简为6周。前后有600位工程师参加这个学习班。先是通过自我评估考察生产效率的提高：参加学习班的人汇报说，培训结束时，效率提高了10%，6个月后提高20%，一年以后提高了25%。
然而，凯利和卡普兰也指出，多数培训计划往往是在刚结束时效果最好，若是一年后你再向员工提起，他往往会问：“哪个培训？”
为了更好地估计这个培训班的效果，凯利和卡普兰向受训工程师的上司征求意见，他们发现，8个月后，受训人员比对照组成员的效率提高了一倍。
表现在以下7个方面：
●发现并解决问题；
●按时并高质量地完成工作；
●令客户愉快；
●及时让上司了解情况；
●与其他部门合作得很好；
●注重竞争；
●理解管理层所作的决策。