事件一、案例介绍
2004年11月30日，香港廉政公署在代号为“虎山行”的行动中，拘捕了“涉嫌盗取公司资金”的创维董事局主席黄宏生，国内的许多媒体对此纷纷议论和猜测。
当日，创维数码在香港被停牌，创维董事局副主席张学斌及公司多名高管当晚召开紧急会议，商议对策，当天即发布紧急公告，向外界说明具体情况。
据一些香港媒体的报道，创维公司股票在香港出现停牌等较敏感问题，对此，创维集团特作如下声明：
①本公司确有部分董事正在积极配合香港有关机构的调查，其中大部分人员在接受短暂调查后，已于当日（2004年11月30日）返回各自的工作岗位。
②创维集团郑重公告社会各界：集团业绩良好，一切生产、经营、管理活动均正常运行。
③创维积极向上的发展势头不可逆转，创维将一如既往地为消费者奉献更好的产品。
特此公告！
创维集团有限公司
2004年11月30日
12月1日下午5时，创维新闻发布会在创维大厦召开，由于时间仓促，准备并不及时，许多外地媒体还没有全部赶到。据《中国电子报》记者胡春民后来的叙述：当日北京大雾，飞机无法正常起飞，北京媒体记者赶到深圳创维总部时，新闻发布会已经结束。但是这些记者仍然通过现场录像了解了相关情况，并同创维相关高层人员进行了沟通。可以看出，虽然时间仓促，创维方面的准备基本上让媒体满意。
当日的新闻发布会上，创维在深圳的所有董事局高层人员全部亮相，大家手挽手意同心协力渡过这一难关。当时，创维集团副主席张学斌为统一对外口径，与媒体进行了沟通。张学斌表示：由于事起仓促，事情尚处具体调查中。他们所知的事情也是从香港媒体报道中知晓的，难以提供更多详情。由于创维生产主体均在大陆，为了不影响企业的正常生产经营活动，故安排此次记者见面会。
会议之后，创维再度发表了三个观点，从而再一次地将舆论发展的方向握在自己的手中。
①我们尊重香港联所的执法程序和调查结论。
②创维是一个公众股份有限公司，即大股东拥有一定的权益，同时这个公司也为全体员工所有，为深圳所有，为国家所有，希望社会各界对于创维对社会重大贡献给予公正评价。
③创维数码只是创维集团的控股上市公司。目前所引发的问题是香港上市公司层面，应与整个创维集团加以区别，因为创维的主体是在大陆，生产、科研、管理、销售中心均在深圳和东莞，公司提醒宣传媒体不要造成对大陆企业的误解和伤害。
12月1日，下游流通渠道国美、苏宁、永乐、大中四家家电连锁巨头发出声明力挺创维。中国电器商业大亨国美董事局主席黄光裕、苏宁董事长张近东、永乐董事长陈晓、大中董事长张大中四巨头分别向创维领导人表示：“无论发生什么情况他们都力鼎创维，不为所动。”国美黄光裕说：“国美与创维始终保持着良好的关系，创维是民族制造业的一面旗帜，经受了市场的风雨，国美任何时候都将对这面旗帜保持信心。”苏宁张近东表示：“苏宁与创维多年的合作共赢，创造了制造业与渠道商合作的佳话。这一关系今后不会有任何改变。”永乐陈晓表示：“深切关注创维局面，创维是国际化的大企业，经受过各种考验，我们对创维渡过难关充满信心。”大中董事长张大中也表示：“创维取得的骄人业绩，不是个别事件所能影响的，始终为我们所敬重。”
而来自上海永乐家电的一份声明更让人感受到创维的人缘。
①就目前而言，各家电厂商，尤其是像创维这类大型生产厂商，基本实行的是职业经理人制度，其董事会成员的行为只涉及资本市场，而不会影响到正常的生产经营活动。为此永乐家电认为这件事情并不会对创维在产品生产、销售方面造成任何影响，更不会影响到它的优良产品在整个市场的品牌号召力和美誉度。
②创维产品在永乐全国连锁各门店销售状况非常良好，已连续几年位居永乐家电彩电销售前三名行列。其产品质量和售后服务体系都是行业领先企业，为此告知社会各界和消费者。
③作为战略合作伙伴的永乐家电和创维，定将一如既往地发展双方合作关系，为中国家电生产和流通事业做出应有的贡献。
12月2日，黄宏生以百万港元保释。12月2日上游供应商北京松下、彩虹、三星等八大国内彩管企业发表声明，表示将优先保证创维的原材料供应。仅以彩虹集团为例，其公开表示将预留3200万港元应对创维危机，保证创维彩管的正常供应。
12月3日，深圳7家银行分行行长聚集深圳创维大厦，表示将鼎力支持创维。而在公司内部，全体员工更是齐心协力共渡危机。
12月5日，创维高管在京召开新闻通报会。创维自始至终都在强调两件事：一是创维方面会积极配合香港廉政公署的调查；二是整个集团的各项事务一切运转正常，不会因此受到不良影响。
12月中旬，深圳市副市长到创维表态：创维本部发展非常稳定，市政府全力支持。
12月23日下午，创维集团召开高层改组的媒体见面会，创维新任CEO王殿甫率赵克俊、梁子正两位新董事会成员，连同以前的董事会成员丁凯、张学斌等悉数出场。
创维同时发布公告，公司创始人、最大股东及控制人黄宏生辞去董事局主席兼首席执行官职务，转任公司非执行董事，并担任非执行主席。与此同时，黄宏生的弟弟黄培升、夫人林卫平、母亲罗玉英等黄氏家族成员集体终止了集团所有附属公司的董事以及管理职务。除黄宏生家族外，涉案的其他董事也被排除在管理层之外，遭到外界怀疑最多的原创维首席财务官郑建中辞去了公司执行董事职务，并以首席财务官身份从12月3日开始休假，同样曾遭调查的创维第二大股东吴锦辉也同样辞去执行董事职务，原董秘梁显治也以个人原因离职。
与此同时，一系列关于创维近期市场销售业绩的报道也纷纷出现。创维品牌总监孙伟中兴奋地向媒体报喜：12月上旬，创维的市场销售与回款均保持着稳定的增长势头。同时，为了让消费者进一步感受到创维的实际情况，创维先后与国美、苏宁、永乐等家电连锁卖场纷纷推出主题为“色彩大革命，创维六基色”的大型签售活动，大搞终端促销活动。在此期间，一些媒体出现了这样一条消息：在黄宏生被捕的消息传出一周后，北京一中年男子专门跑到创维的展台前了解情况，心里盘算着黄宏生被捕肯定会影响到创维的市场销售，此时他们肯定会以降价来抛货。但是这位消费者的小算盘弄错了，创维不但没有降价抛货，反而大搞促销活动，推广其新品“六基色彩电”，吸引了不少消费者。
2005年1月1日，创维CEO王殿甫的“促销”秀在京城开演，王殿甫在卖场当促销员，在大中电器亚奥店现场还亲自成功促销了2台创维32英寸液晶彩电。王殿甫“微服私访”促销现场，以普通消费者的身份观看打听。
2005年2月4日，创维PDP／LCD技改项目正式获得深圳市政府财政贴息，从侧面向公众告知了政府对创维公司的信赖。
2005年3月2日，黄宏生案复审。黄宏生向法院方面提出要求，由于全国政协委员黄宏生要参加近日在北京举行的全国政协十届三中全会，因此希望法院方面能够允许黄宏生短暂离开香港前往北京参会，并获批准。据创维品牌宣传部总监孙伟忠透露，由于他人已经不在创维数码担任行政职务，公司运作正常。
2005年8月26日，创维数码(0751.HK)在香港发布年报，显示上一个财务年度营业额再创历史性新高，为104.66亿港元，较上年同期增加13.6%；纯利为4.03亿港元，增长17.8%，其利润增长远远高过同行。
黄宏生案件正式确定于2006年1月21日在湾仔法院开庭审理。2006年7月13日，创维数码前主席黄宏生及胞弟兼前执行董事黄培升兄弟，涉嫌串谋母亲盗窃及诈骗等4项罪名成立，在香港区域法院被判监6年。
创维不仅实现了销售和回款的双增长，还实现了从家族式管理向现代企业制度的“革命”。黄宏生事件打破了企业家涉案被捕后企业“树倒猢狲散”的宿命。
二、案例启示
2004年，家电界发生了两件大事：一是金正董事长万平被抓；二是创维董事长黄宏生被抓。危机源头相似，但结果却大相径庭。
2004年7月9日，金正董事长万平被山西省检察院以“涉嫌挪用资金罪”批准逮捕。“出事”后，金正方面手足失措，不仅没有进行得力的危机公关，反而因股东的权利之争致使风波愈演愈烈。结果，恐慌笼罩了金正集团内部及外部合作单位，经销商终止打款与销售，供应商停止供应原材料，国外客户纷纷提出赔偿损失，银行停止贷款甚至上门逼债，结果在半个月内金正资金链断裂，厂房被关闭、资产被查封、员工被遣散，一步步走向了深渊。
沈闻涧则认为创维环环相扣，打出了一系列漂亮的组合拳。
1.变被动为主动
当11月30日，香港某媒体爆出“创维董事局主席黄宏生及一干人等被香港廉政公署拘捕”一事后，当天创维集团即发布紧急公告，向外界说明具体的情况。
在这一过程中，创维方面主动向媒体说明情况，而不是遮遮掩掩，就在很大程度上抓住了危机事件中的主动权，避免媒体对事件的无故猜测和炒作，有效避免了陷入被动局面。
2.巧势借力
在掌握了媒体报道的主动权之后，创维又开始思考新的化解招数。一方面，通过自己解释清楚原因，表明态度是良策。另一方面，再度通过自己的口说自己的好就显得有些“王婆卖瓜”了。在这种背景下，上下游的合作伙伴和银行、政府等部门成为创维化解危机事件新的突破口。
随后，为了防止危机事件引发企业资金链紧张等问题以及鼓舞人心，创维一方面紧急表态：目前创维拥有30个亿的可支配资金。与此同时，广发、兴业、民生、工商、深发展、招商以及农业七家银行深圳分(支)行行长或副行长也集体出现在创维大厦。对于黄宏生被捕一事，深圳市副市长专程赶往创维集团了解情况，并表明政府的态度：创维作为深圳市的名牌企业，将会继续得到政府在宏观环境和相关产业政策上的大力支持。
3.划清界限
在整个事件发生以后，创维方面所做出的种种工作和努力，都全面贯穿着一个核心思想：划清深圳创维集团、黄宏生本人以及香港创维数码三者之间的关系。将事情的基调确定为：黄宏生被捕仍是由于其香港创维数码操作问题所引起的，对于深圳创维集团而言，两者之间不存在必然联系。深圳创维集团是设在内地的、独立运营的实体集团，近年来在中国家电业创造了良好的社会效益和经济效益。
这一基调的确立，显然是众多人聪明智慧的结晶，也为今后创维所进行的一系列传播和危机公关打下了良好的基础，使人们充分认识到深圳创维集团是一家优秀的企业，而黄宏生本人在企业操作过程中存在的一些问题将不足以影响到整个企业未来的发展方向。
4.移花接木
在经过前面几次事件的实施后，成功解救了深圳创维集团于危难之中，使媒体关注的视角开始从好奇心向理性分析和关注转变。随着媒体心理的这一转变，创维方面则再度启动了新一轮的美誉度宣传攻势，一方面提升品牌美誉度，另一方面也是分散媒体的注意力，通过多点的媒体传播，能够起到有效的分散媒体和大众对事件本身的关注度。
黄宏生事件发生不久，创维集团在深圳的又一项重大投资项目全面开工建设，当地政府高管、行业代表以及媒体记者全部云集。通过对创维这一新资项目的成功报道，全面展望了创维集团未来发展的良好趋势，一时间黄宏生事件的负面影响渐行渐远。
通过与各大家电连锁卖场的互动营销，充分借助了人们对创维的好奇心进行了正面传播和报道，在一定程度上减弱了人们的惯性认识，将事件再度向好的方向发展，创维是一个大公司，不会因为某一个人而不能发展。相反，市场仍然保持着稳健的增长势头。
5.赢在快速
在人们关注创维今后发展的问题上，创维再度玩了一个小伎俩。先是对于新的接班人人选不予回复，随后媒体便猜测现任的创维董事局副主席张学斌将会接任，而且机会颇大。随后，又抛出新的舵手会在现有的几大董事中产生。
随后不出一个星期的时间，创维便成功召开全体董事大会，宣布原深圳电子商会会长王殿甫出任创维新的CEO。老将出马，再度为创维今后的发展提供许多机会。与此同时，原先黄系人马也全部退出董事会，再度使人们看到了创维欲划清与黄宏生本人关系的决心。
这一切事件的出现，一方面得益于良好的危机事件传播，另一方面是来自于所有参与事件人员的决心和态度的快速，往往领先媒体的传播方向和想象思维，使所有媒体能够在创维的引导下进行客观、公正的传播。
但在危机公关的操作过程中，受形势所迫、时间所逼，在整个行云流水的操作过程中仍然存在着不少缺憾。
1.缺乏深度和宽度分析报道
对于黄宏生被抓的原因，许多人都不理解，或者简单局限于在上市公司操作过程中涉嫌违法行为。这一点是人们最为好奇的，也是媒体所应该提示的。其实，在这种不规范操作行为的背后，则反映出以黄宏生为代表的民营企业家生存环境的恶劣和困境。
此时，应该利用一些深度媒体，如《中国经营报》、《中国经济时报》、《经济观察报》等媒体的长处，组织一些深度的讨论和分析。比如民营企业家创业环境，是黄宏生的错还是社会体制的问题。事实上，这背后是种种操作制度先天性的不足在发展到一定程度后将会积少成多，必然造成矛盾和问题的出现。这种媒体传播既能够转移媒体的注意力，又能够很巧妙地传播创维和黄宏生本人，都能够加深危机公关传播中的深度和广度。
2.丢帅保卒亦有害
在危机传播过程中，由于清晰地理清了深圳创维集团与黄宏生的关系，才得以改组新的董事会成员，迫使黄改任非执行主席。但是闭口不提黄宏生本身，不为黄宏生被捕进行开脱和理清原因，这就更加增添了媒体以及社会各界对于黄本身的猜测和否定。
这一招在很大程度上救了深圳创维，却实实在在毁了黄宏生今后在创维公司的发展和影响力。特别是随着2005年3月香港地方法院将开庭审理黄宏生一案，就更加增添了黄宏生本人的社会信誉度危机。而对于黄宏生本身的危机公关缺失，这样就使得其今后很难再插手创维的事。而一旦黄宏生插手，就会使创维再度陷入被动局面。无疑，由于缺乏对黄本身的危机公关，为其今后再度接手创维埋下了定时炸弹。
3.忽视新兴媒体的力量
现代媒体框架体系下，网络传播的速度快、信息量大，影响力也在与日俱增。但是在此次事件中，对网络媒体缺乏有意识的引导。除了一些网站自发的报道以及对传统媒体的转载外，创维没有充分挖掘网络媒体的优势，本应邀请创维相关高层到网络上与网民进行直接的对话和交流，但是却没有。这其中存在时间仓促等客观原因，但是最终却造成了网络上有关创维的流言飞语成篇成堆，对媒体控制的失效。
三、案例链接
创维集团有限公司是以香港创维数码控股有限公司为龙头，跨越粤港两地，生产消费类电子、网络及通信产品的大型高科技上市公司。
创维成立于1988年，经过22年的奋斗，创维已成长为蜚声国际的中国家电巨子，2006财年集团年销售额达125.6亿港元，出口额持续9年居全国领先行列，成功挺进世界彩电十大品牌之列，成为中国电子百强名列第16位的优秀企业。作为连续六年深圳市纳税大户，截至2006年度，已累计向国家缴纳各项税金超过30亿余元，累计向社会各界捐助8000多万元，扶持500多家配套企业，解决约10万人就业。
创维集团总部设在深圳市南山高新科技园区的创维大厦，产学研基地设在深圳宝安区，营销总部设在东莞市，营销分支机构遍布全球，员工总数有近2万名。
围绕数码显示技术核心，创维组建了深圳创维-RGB电子有限公司、海外发展公司、移动通信公司、数字技术公司、显示技术公司等10多家产业公司，并在全球拥有美国硅谷研究室、香港研发中心、深圳数字研究中心等六大科研机构，在墨西哥、俄罗斯设立了控股生产基地，逐步形成了“前瞻开发在美国、应用开发及生产在深圳、销售在全世界”的国际化经营模式。研制的主要产品有：等离子电视、液晶电视、各类纯平电视、数字电视机顶盒、手机、汽车电子、安防产品以及与数字电视产业链相关的产品。同时，继25万平方公里制造基地后，在深圳石岩已建成面积超过65万平方米的创维平面显示科技工业园，以及在内蒙古呼和浩特建成占地245亩大型电视生产基地，这将是中国最现代化的数字显示产业基地。
与此同时，创维在产品、技术、营销、资源以及管理等方面全方位提升企业竞争力。创维不断推出的数字电视、高清电视、等离子电视、液晶电视、背投电视、大屏幕纯平电视等新型全系列健康高清电视，先后获得“三年质量免检产品”、“中国名牌”、“驰名商标”等称号。席卷中国大地的彩电“数码潮”、“健康风”以及“纯平风暴”、“逐行风暴”，一浪接一浪地续写着创维引领显示技术潮流的优势。创维率先在国内市场推出六基色技术、屏变技术、屏稳技术产品，多项技术荣膺多次广东省和深圳市科技进步奖。A12、V12影音双引擎技术成就了平板彩电市场领先地位。成功研制出的“中国第一台高清电视”、“中国第一台机卡分离一体机电视”、“中国第一台可录电视”、“屏变电视”、“屏稳电视”、“全球首台RM格式液晶电视——酷开TV”等成果，奠定了创维在业界值得关注的地位。2007年，创维以其优质的产品，顺利成为中国航天事业合作伙伴，创维电视、创维手机、创维安防监视器成为中国航天专用产品。“第三营销模式”以及“服务营销”的提出和实践，加强了创维产品的市场竞争力。优秀的资源整合能力和管理制度化建设为创维打造了一支世界一流的国际化团队。
创维公司拥有强大的经销网络，在国内设有40个分公司，176个办事处，1万多个经销商。优秀的人才队伍，国际化管理团队，杰出的资源整合能力，制度化管理建设，艰苦奋斗、不断创新、追求卓越的企业文化造就了创维卓尔不群的核心竞争力，成就了创维的行业领头羊地位。
四、案例思考题
1.创维集团内部针对董事局主席黄宏生被捕一事采取了哪些措施，以减小其对创维品牌的影响？
2.对于创维集团所采取的危机公关措施，有哪些是有借鉴意义值得其他企业学习的？
五、讨论问题
你认为企业高层应该如何参与企业危机处理？
参考资料：
［1］《创维总裁黄宏生被拘事件》，雅虎财经。
［2］沈闻涧：《“创维黄宏生事件”危机公关剖析》，《商业博客联盟》，20050112.