一、因事择人 视能授权
授权有不少好处，但是对于组织来说，如果仅仅是为了解决个别问题而暂时采取的权力与责任分配措施，则是组织结构的一种非正常状态。在这种情况下，授权不是多多益善，相反，如果考虑到组织的结构稳定和健康发展，应该尽量避免出现太多需要授权的事情。
授权中的第一位的原则就是因事设权，因事设人。贯彻这个原则，是保证组织人员稳定、权力结构合理、持续高效的重要因素。
1.完善组织结构，减少授权
组织中的职位及相应的权力结构是根据管理宽度原理和等级原理来划分的，是在组织成立之前就已经成型并且不断发展变化的。组织职位的增减变化往往是迟于事实的发展变化，因此，当组织原先划分的职位及权力体系难以判断新出现的事情由哪一级处于哪一个职位的人来处理时，授权也就成为必要了。所以，授权其实是组织结构不完善的表现。每一次授权都会对组织的人事安排和权力结构造成冲击，如果能通过科学设计组织结构来减少授权，则会减少这种冲击，使组织能保持长期稳定性。
2.科学划分管理宽度和层级
一般情况下，之所以会出现必须通过授权才能解决的事情，主要是因为组织中管理宽度的划分和层级的划分与现实事务的复杂性冲突。现实事务很少有完全符合管理宽度原则的，往往表现出多方面特性。大部分情况下，事务表现出来的主要特征可以使之归于一个具体部门的职责范围之内，但是也有些事务，没有办法说它具体属于哪一类，该归谁管。它或者是确定不了主要特征，大家都能管，或者是根本不在任何人的职责范围之内。为避免这种不规范管理体制带来的授权问题，必须注意以下几点：
（1）设定管理宽度时，要尽可能地涵盖组织将会面临的所有事务，减少遗漏。
（2）建立争议协商机制。当出现争抢管理权或推诿责任的情况时，应有快捷有效的解决方案，主要是在部门之间建立协调机制。
（3）设定一个有权力指派任务的职位。出现争端无法协商解决时，应有人能决定将任务分派给谁。
3.严格审查可能需要授权的事情
事实上，授权是无法完全避免的，因为组织结构再完善也不可能涵盖所有的事情，况且为了达到某些特定目的，如选拔提升人才，开拓新业务领域等还必须采取授权的方式。所以，贯彻这个原则还应对可能需要授权的事情严格审查。
（1）审查新出现的事情是否可以归于哪个部门或个人。如果一件事有许多的迹象表明可以归属某部门或个人，而管理者还坚持要授权其他人做，则是对这个部门或者个人的不尊重，也是对组织固有的结构体系的不尊重，这不是一个明智的管理者愿意看到的。
（2）审查可能的授权事项是否有助于实现特殊意图。因为授权都是有强烈的目的性的，都是管理者为实现特定意图，如提拔人才、开拓新领域、试验新技术新方法而采取的手段。所以，如果出现了可能需要授权的事项，但是授权又不能帮助领导者实现这种意图，那还是尽量考虑不要授权，而是在组织权力结构内解决。
4.绝对防止人浮于事的现象出现
人浮于事是所有以追求效率和利益为目标的组织最忌讳的。任人唯亲可能导致产生人浮于事的现象。部门与管理层级划分导致的重复授权，也可能导致产生人浮于事现象。避免这种情况，一是领导者坚持任人唯贤；二是可以在组织内设立授权事项的申报或者备案制度。授权本来就是为了用更少的人员完成更多的事情，从而提高工作效率。所以当出现两个或多个人被授权去做同一件事情时，管理者必须及时调整人员，改变计划安排，防止有人因授权不当而被闲置。
5.及时将授权转化为组织结构性权力
授权一般都针对新情况、新任务，都是权力的临时分配与重组，而不是组织权力关系结构的重建。所以，如果经过一段时间的授权，发现被授权者所承担的工作具有长期性、复杂性并且对组织的发展意义重大，则应该考虑将授权转化为正式权力。
例如，在开发新市场时，初期可以通过授权，让调研员深入该市场了解情况，打通关系，探索开发方案，而一旦公司决定了开发方案，则可以制定长期计划，开始具体开发程序。这个时候，授权就没有继续存在下去的意义了，因为公司的市场开发部门就是专门负责这类工作的，正式权力机构可以并应该承担其开发任务了。
将授权转化为正式权力，有两种途径：
（1）扩大原有的正式职权范围。扩大原有的职位的管理范围，将授权工作吸纳进去，这是最常用也最经济的方式。经过一段时间的授权之后，管理者对工作的性质和要求都有了较为正确的认识，就可以将其规划于相应的职权管辖之下。
（2）设立新的职位或部门。如果事情重大而复杂，且具有全局性意义，则可以考虑设定新的职位甚至全新的部门来专门负责。这意味着组织结构的重大调整，成本很高，但是对于一个快速发展的组织来说，是不可避免的。
总之，在授权过程中，应该先考虑具体的事情，再考虑依据事情找负责人。专人专事，不重复授权，不浪费一个人，并且尽量减少授权，科学合理地划分组织权力和职位，保持组织人员稳定和权力体系稳定。
我国的政府机构改革老是在一个精简—膨胀—再精简—再膨胀的恶性循环中不断地进行着。之所以会出现这样的恶性循环，关键之处在于机构设置上没有注意到因事设人，因事授权的原则。比如我国20世纪80年代初的政府机构设置，决策机构不是在原有的机构中通过扩张职能范围解决，而是通过新增专门管理的部门，光是为了管理机电行业，就设置了一机部、二机部以至于四机部等。在国外，这样专门的行业部根本就没有，更不可能在一个行业中设置出几个部门，
机构的设置虽说是针对现实存在的事情的，但因为机构太多，管理人员太多，而每个部门所管理的事情又有极大的重复，反而导致很多具体事情无人管理。当下面暴露了问题，大家就互相推诿责任；而如果一件事情能给本部门带来利益，则又一哄而上，争夺管理权。
1998年机构改革一改往日做法，严格区分了各种事情，例如哪些应由企业和公民个人决定，哪些可以由政府部门管辖。这样一来，政府部门的管理事项大大减少，并且高度抽象，为机构的合并和人员的裁减提供了条件。在此基础上，我国逐渐取消了政府的行业部，下放了许多行政权力，一方面减轻了国家负担，另一方面也使得公民的合法权利得到了制度的保障，同时，政府机构的工作效率不但没有下降，反而出现了大幅度的提高。
二、明确权责 适度授权
授权事项包括被授权工作的内容、目标，以及为完成工作达到目标所需的资金、技术、设备、人员、信息等资源；还包括授受双方的权利义务关系，授受工作的期限及控制措施等。任何一项授权工作都应在确定进行授权之前就做到事项明确，这不但是确定授受双方权利义务关系的需要，也是被授权者展开工作的前提条件。
被授权者只有在明白了要做什么、怎么做、自己能调动多少资源、有多少时间、享有什么样的权力、承担什么样的责任的情况下，才能决定是否接受授权，才能为完成授权任务制定出自己的计划。
1.明确授权任务
明确授权任务是要让被授权者明白要做什么，从哪里着手做，为什么要这么做。所以，要真正明确授权任务，必须做到以下几点：
（1）清楚地告诉被授权者任务的内容、结构、程序。领导者必须自己对任务的主要内容、结构形式有清楚的思路，并将自己的思路告知被授权者，让他们知道要做的是什么方面的事情，这件事情有哪些特征，可能遵循什么样的因果关系和结构形式，完成任务需按什么程序进行。
（2）告知被授权者为什么要完成这项任务。授权任务不能让被授权者觉得莫名其妙，让他们觉得与自己的工作不相符，这会使他们在执行任务时无所适从、缺乏动力。所以一定要让被授权者明白为什么要完成这项任务，完成该任务能给部门和个人带来什么好处，或者完不成任务部门会有什么样的损失。
（3）让被授权者明白该项任务在部门总体战略规划中的地位。这个任务可能是什么计划的一部分，整个计划中这项任务起到承上启下的关键作用；完成了这项任务，部门的计划可能继续；完不成这项任务，部门的计划可能就要受挫，甚至前功尽弃：让被授权者清楚地了解这种利害关系，有助于激励和约束他们的行为。
（4）预期成果事先明确。一件未完成的事情，结果虽然不能确定，但却是可以预期的。给下属授予一项任务，必须事先告知他们预期的成果是什么，并且这个预期成果应该量化、具有可测量性。预期成果的确定，可以有助于被授权者制定详细工作计划，也能方便领导者随时检查任务的执行情况和对任务执行进行控制。
2.明确授权要达到的目的
授权都是为了要实现一定目的，或者是出成果，或者是培养人才，或者是试验新的管理模式。授权目的必须事先明确并告知被授权者，使他们在执行任务过程中有所侧重。
（1）授权的第一个目标当然是为了实现一定的成果。怎样才能使成果量化，可操作性和可测量性是关键问题。领导者不能将一个无法预期成果或是根本不会得到有意义的成果的任务授予他人。成果量化可以从以下四个方面来实现：
1）成果阶段化：将授权要实现的总目标细分为阶段目标。
2）成果数量化：用数量关系或模型来衡量成果。比如每个月增加100个业务客户，每周实现10000元的销售额等。
3）成果对比化：有数量就能比较。例如比上月销售额提高20%，市场占有率比去年同期增长8%等等。
4）实现期限：时间限制也是衡量成果的重要方式。
（2）明确告知被授权者应通过授权学些什么。要想通过授权培养人才，就必须告诉被授权者在执行任务的过程中应该学习些什么知识，应该注意培养些什么技能，即如何学习，这是管理者应负的指导责任。这项内容很难量化，但可以通过以下方式测量的：
1）增加业务知识。包括对行业情况的了解，对市场情况和竞争对手的了解，对业务各所需的专业知识的学习等。这些可以通过书面测试来检验成果。
2）训练工作技能。特殊业务需要特殊技能，被授权者在执行任务的过程中应该有目的地掌握一定的技能。工作技能的检测可以通过给工作速度、熟练度、准确度等表现打分来衡量。
3）人际关系能力。通过授权来为下属培养一定的人际关系网，是为了以后重用他、提拔他。没有一定的人际关系基础，那么他以后走向新的管理岗位，将很难统领下属，开展工作。
3.明确授受双方的权责关系
明确授受双方的权责关系是正确授权、成功授权的一个重要因素，要做到这一点必须明确：
（1）被授权者职位及限制。被授权者为了完成任务，可以在多大范围内自己决策；可以对下属的工作方式和报酬在多大范围内进行调整；可以对多大范围内的组织结构进行更新设计和调整；有多大范围的人事任免权和调动权等。
被授权者的权力是多方面的，其特点是每一项权力都伴随着明确的界限，不能超越界限使用权力。
（2）被授权者的责任。有权力就必须承担责任，有多大的权力就必须承担多大的责任。被授权者在得到权力的同时，也就意味着要承担相应的责任。这种责任是多方面的，对部门领导、对下属职员、对同级的其他部门，都有积极或消极的责任；这种责任也是多样化的，有物质成果、精神成果、道义责任等，责任是对被授权者权力的最大约束，也是为了实现授权目标对被授权者进行控制的主要方式。所以，被授权者在运用自己的权力的同时，也必须牢记自己的责任。
（3）授权者的权力。领导者在授权之后，不必亲自去完成授权任务。但是，毕竟授权任务是属于自己管辖范围之事，管理者不能完全撒手不管。领导者在授权关系中要行使监督控制权、建议权、了解权以及验收权。
（4）授权者的责任。同样，授权者必须为授权任务的完成尽一定的责任，包括提供信息、沟通协调、资源帮助以及对授权事项风险责任的分担。对于被授权者提出的合理要求，不能拒绝；如果授权工作遇到的障碍超出了受权者能力范围，有义务协助解决：授权者还应为被授权者提供学习和培训机会。
4.明确授权工作的资源分配方式
资源配置方式是授受双方权力划分的依据之一，但鉴于资源分配对于授权工作是否能够达到预期目标有着至关重要的作用，因此需要格外注意。
（1）信息资源——被授权者可以调动哪些信息材料，后续信息的来源渠道，对各种信息的处理方式等都应明确。哪些信息材料可以调用，哪些不能调用，应做出明确的规定；后续信息来源主要是向什么部门、什么人要求新的信息资源，自己能够采取什么方式获取信息；处理方式包括信息是否可以公开，应由哪个层级哪一个人具体掌握等。
（2）资金——被授权者可以调动哪一部分资金，可以调动多少资金应有明确规定。在大多数情况下，还应对资金的用途和投向进行约束。
（3）物质资料——受权者不可能赤手空拳去完成任务，特别是在生产性组织中，要通过授权完成生产任务的话，必须对被授权者可支配的能源、原材料、机器设备及辅助材料等做出具体规定。
（4）技术与人员——光杆司令是打不赢仗的。要让被授权者高效快捷地完成任务，必须为他分配一定数量有相当技能的人员。
授权是一种复杂的综合性管理手段，要让下属准确领会管理者的意图，合理安排授权工作，领导者不可不注意授权事项的明确。将授权的各方向内容都确定下来，不但能指导被授权者工作，也能保持组织关系稳定，不使授权冲击组织其他正常工作的开展。
三、授权留责 监督控制
“权力没有约束，会走到哪儿停止？”孟德斯鸠回答：“直到它受到了限制为止。”但权力如果受到的限制太多了，又没法行使，不成其为权力了。这个世界是讲求平等，追求均衡的，失衡往往会导致冲突和破坏。授权过程也是如此，权力与责任是辩证统一的两个关系，它们需要平衡，不能偏重于哪一个方面。
授权中责任与权力的失衡，最终将影响授权工作的顺利开展。授权者在划分权力与责任时，应当时刻注意保持平衡。
1.依据事务的需要，给予充分的权力
首先是权力的设定要建立在事实需要的基础之上。做多少事，给多少权；管多少人，给多大权；调动多少资源，给相应的权。要根据以下因素决定授权的大小：
（1）授权事物的重要性。越是与组织整体发展关系重大，对组织影响深远的事务，授权时下放的权力应该越大。这种关系重大的事情一般来讲需要更多的资源与人力投入，需要很多部门的配合，所以也相应需要能得到这些投入和配合的能力。相反，那些日常程序性事务、后勤服务性事务，则不需要格外地关注，授予部分执行权力就行了。
（2）授权事务的复杂性。一件事情如果牵涉面很广，或者需要的周期很长，或者是以前没有遇到过的新事务，则可以称为复杂事务。这样的事情往往有很多不确定的情况，或者在技术上、管理方式上要求很高，需要授予下属更多的决策自主权。
（3）授权目的。如果仅仅是为了完成任务，取得成果，则所授予的权力不要太多。但是如果要通过授权试验新方法，开辟新业务，则授予的权力需要更全更大。
（4）被授权者能力。考虑被授权者能力大小，斟酌授予下属多少权力。能力强者可多授权，能力弱者可少授权。
2.责任依据权力大小设定
权力的大小决定责任的大小，也就是说权力所能管理的范围有多大，就必须在多大范围内承担责任；权力在组织中的分量有多重，承担的责任也必须有多重。比如说授予了调用资金的权力，就必须承担使这一部分资金保值增值的责任；授予了人员调动的权力，就应承担这些人工作效率、效果及情绪方向的责任；授予多少决策自主权，就应为每一项决策的风险承担责任。
3.责任应该分担
权责平衡的一个重要的条件就是授受双方的责任分担。鉴于授权只是管理者将自己手中权力的一部分下放给下层行使，所以不可能让下属承担全部的责任。
相对于被授权者来说，领导者处于优势地位，更容易推卸责任，所以更应该注意责任的分担问题。
（1）对自己保留的权限承担责任。领导者既然要保留很大的权力，就应对保留的权力承担责任。比如保留了人事安排权，就应为出现人员短缺或用错了人的事实承担责任。
（2）对于不能归因于下属的过失承担责任。很多时候，授权工作遇到了障碍或者遭受到挫折，不能归因于被授权者。这时候让下属承担责任，对下属是不公平的，可这个责任也不能无人承担，领导者理所当然地成为责任承担者。
（3）为下属的过失承担部分责任。下属如果犯了错，是否应该承担全部责任？很多人会回答“当然”。这看似合理，但却未必行得通。一种可能是下属没有承担全部责任的能力，下属承担不了的部分必然由领导者自己承担；还有一种可能，就是在特殊情况下，为了授权任务顺利完成，领导者应容忍下属犯错误，免除下属的责任或者把责任转移到自己的头上来。
4.正确对待结果与责任的关系
责任的划分往往只能依据结果，所以要真正做到权责平衡，还必须正确对待结果与责任的关系。
（1）结果往往是多方面原因造成的。只能让被授权者为自己的原因造成的结果承担责任，而对于并非由被授权者的原因造成的结果，授受双方可以协商责任，分担方案。
（2）在部分授权关系中，过程比结果更重要。特别是试探性、创新性的授权任务，结果难以预期，责任划分应当更多依据工作过程中的表现。
（3）授权工作的结果可能具有多样性。进行预先控制需要有预先确定的目标和预期成果。如果结果与预期不一致，又没有明显的过错，那责任划分就要另行商议了。这种情况下应客观公正地评定结果，科学地划分责任。
权责平衡是维持授受关系稳定，保证授权工作顺利完成的一项重要原则。为了稳定被授权者的工作热情，减少授权过程中授受双方的冲突，授权者应理性地划分权责，努力做到两者之间的平衡。
另外，在授权过程中，不论是对于管理者，还是对于被授权者，权力滥用都是一个值得警惕的问题。对于管理者来说，如果所授之权被下属滥用了，那么不但工作任务难以按预期计划完成，甚至还会蒙受其他损失，并且还会承担用人失误之责以及情感上的折磨；对于被授权者来说，滥用权力、以权谋私或凭借所受之权逞能，不但不能做好工作，提升自我能力，反而可能导致身败名裂，葬送大好前程。
权力的滥用从根本上来说，是个道德问题。所以，要防止权力被滥用，应该有制度规范及道德教育两种手段，相辅相成。滥用职权者之所以滥用权力，就是因为他们既缺乏正确的权力观念，又发现了制度的缺陷，如果管理者能针对这两个方面的因素，双管齐下，采取教育与惩戒的双重手段，是可以将权力的滥用限制到最小范围之内的。