在领导者的实际决策活动中，掌握一些决策技巧对于领导决策活动的成功将会起到意想不到的效果。
一、审时度势
审时度势是指根据客观事物的激烈变动性、事物发展的复杂性而因势作出决策的领导策略。它要求领导者面对复杂多变的客观形势时，能保持清醒的头脑，能在正确分析形势、把握事物发展方向的基础上，权衡利弊进行决策处置。也就是说，领导者在决策时，虽然要遵循一定的科学程序，但更要随客观环境和时间的变化而变化，不能固定呆板。
要正确运用此法，就要求领导者具有完善的知识结构和丰富的实践经验，能对复杂的社会现象进行深刻的洞察，能把握住复杂事物的动向，预见其趋势，这样才能弄清自己所处的地位，提出相应的对策，做到审时度势、因势而动。
《孙子兵法》 中讲，“兵无常势、水无恒形，能因敌变化而取胜者，为之神”。这就是说，战争没有固定不变的规律和一成不变的打法，就像水无固定的形状一样，指挥者能因敌变化相机采取变化而取胜，才谓之用兵如神。军事上是这样，管理和领导工作也是这样。事实上，不论哪个时期、哪个领域，法无定规变则通，不变则死法矣！所以，领导者在进行决策时，一定不要拘泥于定规，囿于死法。要善于灵活运用各种原则，善于创造性地运用各种方法和艺术。领导者的决策虽然要遵循一定的程序，但要看到程序间相辅相生以及变化万端，领导者需胸怀全局，审时度势，当用则用，当变则变。
现代著名领导学专家斯道戈迪尔对领导艺术提出了这样的看法：最有效的领导应该是表现出一定程度的多才多艺和灵活性，从而使自己的行为适应不断变化、充满矛盾的需求。因此，领导决策绝不仅仅是一种程序化的运作，它是一种创造力的显现。领导学专家沃沦· 本尼斯也把领导定义为创造并实现梦想。可见，领导体现了领导者的创造力、聚合力，它是最富有挑战性的社会活动。
毛泽东也说过：“古人所谓‘运用之妙，存乎一心’，这个‘妙’，我们叫灵活性，这是聪明的指挥员出的产品……灵活，是聪明的指挥员，基于客观情况，审时度势（这个势，包括敌势、我势、地势等项）而采取及时的和恰当的处置方法的一种才能，即是所谓‘运用之妙’。”这就表明，所谓领导艺术，就是在领导实践活动中，领导者凭借经验和才智，对领导原则和方法灵活、巧妙的应用及其应变。
毛泽东说得好，做得更好。抗日战争时驻延安美军观察团的谢维斯说过：“我曾问过很多中国共产党朋友们，毛泽东为什么能够战胜他的很多敌人，成为公认的领袖。他们的答案都是一致的，归根到底，‘他高瞻远瞩和审时度势’”。毛泽东审时度势的运用之妙，就妙在具体情况具体分析，不拘泥于常规，不拘泥于古人，不拘泥于书本，也不拘泥于自己已有的经验；就妙在见人所不能见，为人所不敢为，决人所不善决，故而高人一筹。每到革命的严重关头和转折的关键时刻，毛泽东总是以超人的敏锐目光，透过纷繁复杂的现象，抓住事物内在的矛盾运动，把握事物发展的必然趋势，高瞻远瞩，料事如神。
二、因形造势
高明的领导者在决策的过程中，都要走一步看一步，如果采取一个措施，还要考虑这个措施的连锁反应，正确估计它的正、负效应，以选出达到效果最优、负效应最小的步骤。按照现代的说法，这是系统论的方法，把握了系统的关节点，打通他们，一个系统就全通了。
宋太祖赵匡胤就具有这样的眼光，他曾果断中止了其姐不适当的服饰行为。宋太祖的姐姐魏国长公主，有一次穿着贴有翠羽的衣服到皇宫拜见宋太祖。姐弟相见，家常话说完，宋太祖便对她说：“你该把这身衣服给我留下，今后也不要再做这类衣服。”按理说，王公贵族的服饰，做皇帝的本不应该干涉，穿好一点，百姓也说不出什么来，所以长公主便笑道：“我这衣服也不算特别，这才用了多少翠鸟的羽毛？”但宋太祖想的比较远，说道：“只怕后宫诸妃、亲戚，甚至乡里妇女转向效仿，以致翠羽涨价，百姓卖羽取利，杀生日益增多，实际却都是因你引起。”宋太祖确实高明，看到了这一个关节点，此点一开，带来的是副作用。因为它导致一个系统的连锁反应，长公主穿贴有翠羽的衣服，事虽不大，但经过系统的连续放大，后果就很大了。因此，他果断阻止了这种做法。
这一做法也被不少的领导运用到治理经济、发展产业上去。
五代时期，楚王马殷能在湖南瞬间崛起，割据一方，这与他因形造势，提出一项不向往来的客商征税的措施有极大关系。此法令已公布实施，商人逐利，就纷纷南下湖南，一时间，商人涌入，车舟云集，湖南商业兴旺起来。见此情景，马殷顺势而行，采纳谋士的建议，用当地丰富的铅和铁铸造本地流通货币。由于其他地区通行铜钱，超出了楚国政治统治所及的疆域，铁币就失去了货币的价值，只是一堆金属。外来的客商在离开湖南时就不得不把辛苦挣来的钱全部脱手，换取本地货物离境。这样，湖南的贸易虽然不收税，但与境外的贸易，却从不会出现逆差，自己产的物品源源不断地被离境商人带到境外，财政就自然十分富裕了。
楚王马殷作为领导，深谙经济系统的连锁反应，所以，没用他怎样吃力，只是妙手一挥，发布一道政令，打开了一个关节点——给商人免税，就左右了经济形势，使财富滚滚而来，造成富甲一方的格局。
三、深谋远虑
“深谋远虑”是领导者的决策的深层表现，也是其决策力能正确运用的基础。作为领导者只有具备深谋远虑的能力，才能在大多数场合取胜。
美国成功学家奥里森· 马登说：未经深谋远虑的决策，必定不会成功，执行了这样的决策也只是徒劳而损失。
领导者怎样才能深谋远虑呢？
第一，“先谋后事者逸，先事后谋者失”。诸葛亮在 《便宜十六策· 治军第九》 说：“智者先胜而后求战，暗者先战而后求胜。”其意思是说，聪明的领导者总是有了胜利地把握再去求战，而愚笨的则是先干了再说，在干中求胜。美国管理学家哈罗德· 孔茨曾提出过类似的原理：“从逻辑上说，计划位于所有其他管理职能的履行之首。”
的确，无论是什么样的决策，领导者都需要周密考虑，认真谋划。在这一方面，既有“先谋后事者逸”的成功经验，也有“先事后谋者失”的困厄教训。例如，1972 年，石油危机弥漫全球，在能源危机日益蔓延的时代，日本丰田汽车公司注意到石油危机会对汽车市场产生较大的影响。他们预测到在能源危机之后的汽车市场中，那种省油、价廉、污染少的小型汽车必然会畅销，为此他们采取了相应的新决策，由此而取得了汽车市场竞争的领先地位。又如1950年，美国在发动对朝战争之始，美国著名的智囊团——兰德公司就预测到“中国军队将跨过鸭绿江”，但这一预测并未引起美国政府的重视。结果，美国在一个“错误的地点，错误的时间，由于错误的估计发动了一场错误的战争”，遭受了灾难性的后果。
第二，领导者为了做出正确的决策，应该开阔视野，纵观全局，启迪心智；想问题起点要高，重点要明，切入点要准，落脚点要实；要善于站在更高的层面上、从更广阔的范围内和整体上去思考问题，把思维定位在“万事之谋，全局之谋”上，不被眼前各种纷繁复杂的矛盾和困难束缚，才能对事物了解得更全面、更可观。美国前总统尼克松说：“领袖人物一定要能够看到凡人所看不到的眼前利害以外的事情。他们需要站在高山之巅极目远眺的能力。”看不到事物的发展趋势，不能未雨绸缪，就很难适应竞争激烈的现代社会。
无论是一个国家还是一个企业，其领导必须把自己放到整个世界发展形势下去考虑问题，才能做出符合时代要求的决策。因此，现在做任何事情，都不能再局限于闭关锁国时代或计划经济体制时期的模式，仅仅考虑自己所管辖范围内的事，而是要更加重视国内国际在经济、政治、技术、金融、管理等各方面发展的新趋势。
例如，加入WTO就是中国共产党人以世界的眼光着眼未来做出的重大战略抉择。关于中国加入 WTO，谈判之初，是机遇大于挑战，还是挑战大于机遇？是利多还是弊多？这是人们议论最多的话题。如果仅站在眼前看和局部看，就会得出“狼来了”、“鬼来了”等结论，可能就会认为，挑战大于机遇，弊大于利。其中隐含的是对挑战的胆怯和对机遇的冷漠，体现的不是远见卓识，而是目光短浅，急功近利。反之，高瞻远瞩，着眼未来，站在世界看中国，用世界眼光去审视加入WTO，我们就会认为，挑战就是机遇，机遇来自挑战。
第三，领导者计划任何一次行动，在期望成功的同时还必须考虑到如果失败怎么办；在考虑到有利方面时，还要考虑不利方面，并且做到“两害相权取其轻，两利相权取其重”。只有这样，才能做出正确的决策。因为，兼顾利害两方面，在有利的情况下考虑到不利的方面，事情就可以顺利进行；在不利的情况下考虑有利的方面，祸害就可以消除。
我国第一颗氢弹爆炸试验，是采用飞机高空投掷的方式进行的。当周总理听了专家们的汇报后，他提出：“飞机投弹投不下来怎么办？你们想过没有？”专家们回答，这是不可能发生的，在反复训练中也未发生过这种事。周总理说：“一个很会下蛋的老母鸡有时就生不下蛋来。我们的飞机就好比这样的老母鸡，你能保证他万无一失把氢弹（蛋）下在沙漠上吗？”
“老母鸡生不了蛋”的情况，专家们确实从未想过，大家只想氢弹扔得准不准，却未去想过扔不扔得下来。真是智者千虑，不免一失。经周总理这么一提醒，专家们惊出一身汗，立即研究克服飞机投弹不成，怎样保证飞机载弹安全着陆问题。无巧不成书，当飞机载着氢弹投弹时，驾驶员在航区里3 次投弹均未投下（据说故障的发生是由于飞机投弹部位的一螺丝钉拧得太紧所致）。然而，由于专家们预先采取了投弹不成的补救措施，使飞机载有氢弹在发生故障时安全着陆，创造了中国核武器发展史上的又一个奇迹。
同样，由于市场经济的竞争越来越激烈，企业越是要有紧迫感、危机感，要树立正确的风险意识，要居安思危。对企业来说，不论现在处境如何，都要必须对前景做好两手准备，只有把“利”和“害”都认真分析考虑到，才能事先找好对策，变被动应付为主动对待。特别对一路顺风地走过来的企业，不能认为前景一如既往，一片玫瑰色，可以高枕无忧，致使有时临近悬崖都不察觉，毫无防备，结果在危机面前只能是措手不及。
第四，领导者在作决策时需要理智，绝不能意气用事，要更客观地、科学地洞察与企业前途命运有关的各种情况。不仅如此，领导者还要具有高瞻远瞩的眼光，不能计较眼前的蝇头小利，而是用长远的、发展的战略眼光来规划事业。即使眼前的利益受到一点损失，但只要对事业的长远发展有利，也应乐此不疲。
日本经营者说：“成功的经营者必须采取青蛙式的经营方式。”青蛙跳一步，就停下来环视四周，确定安全以后，再向前跳一步。任何一点决策上的失误，运筹上的闪失，都有可能给企业带来灭顶之灾。
看看柯达公司发展的轨迹，我们就可以更深刻地理解荀子说的：“合于利而动，不合于利而止”的这种深谋远虑的思想的重要意义。与柯达公司竞争的主要是日本的富士、德国的爱克发等产品。为了维护自己身价居全球第一的市场定位，柯达公司于20 世纪50年代就精心制定了长远的发展战略。60 年代柯达照相机销售量稳居世界第一。面对日益看好的销售形势，柯达并没有被眼前的利益所陶醉，而是继续检查长期策略，采用“撇取定价法”，逐步降低照相机售价，使之成为开拓柯达系列产品的尖刀，谋求系列产品的总体利润，并适时推出新的产品。70 年代时，柯达推出超小型匣式照相机，风靡世界，销售量超过1000 万架。消费者在“人人买得起”、“个个能满足”的情感交流之中和“行为互动”的刺激下，争相购买，人们亲切地称之为“傻瓜相机”。
第五，领导者需要考虑和总结以往的经验教训，估计和衡量未来的发展趋势，再参考当前的实践，如果有成功的把握，就可以做出决策。
一般而言，领导者面临下列四种情况就可以当机立断：一是对不用费力就能比较容易获得成功的事，要是可以就作出决定。二是对费力而又辛苦，但又不得不做的事，如果可以就作出决策。三是对有利于消除隐患和忧患的，如果可以便作出决策。四是对能实现人幸福或福利的，如果可以就作出决策。
§§第五章 领导的用人艺术
在美军中，马歇尔将军是最早将现代管理方法引进军事领域的将领之一。他那独特的用人之道，历来为西方管理学家所推崇。第二次世界大战前，美国陆军军官队伍老化现象比较严重。就连备受罗斯福总统信任的马歇尔本人，出任陆军总参谋长时也已近60 岁。马歇尔深知论资排辈陋习的弊端，因此，他始终将大胆提升经得起“绩效考验”的军官作为一条“铁则”。他一接任陆军参谋长，便提升了一批中、青年军官，把他们放在重要的岗位上，其中就有后来成为盟军总司令的艾森豪威尔。
1941年7月，身为上校的艾森豪威尔被调到第三集团军任司令部参谋长，他在一次大规模模拟演习中受到了司令克鲁格将军的赏识。演习结束后，马歇尔要求克鲁格推荐一名适合任陆军作战计划处处长的人选，克鲁格当即推荐了艾森豪威尔，马歇尔遂把艾森豪威尔的名字记了下来。回到华盛顿后，马歇尔让助手克拉克将军推荐作战计划处处长人选，克拉克也举荐了艾森豪威尔。于是，马歇尔便任命艾森豪威尔为作战计划处副处长。马歇尔对艾森豪威尔不了解，因此想亲自考察一下。在艾森豪威尔报到的那一天，马歇尔简明扼要地向他介绍了西太平洋上的军事形势，然后问：“我们的行动方针应该是什么？”艾森豪威尔沉默了一会儿说：“请让我考虑几小时。”几小时后，他把结论告诉了马歇尔。这一结论正和马歇尔的结论一致。从此，马歇尔便十分信任艾森豪威尔了。不久，马歇尔又提升他为作战计划处处长。
艾森豪威尔任处长期间十分称职，而且解决了许多以前未能解决的问题。1942年6 月，在马歇尔的提议下，艾森豪威尔越过了陆军中许多高级将领，成为欧洲战区司令。同年11 月，又由于马歇尔的提议，艾森豪威尔被任命为进攻北非的盟军统帅。
艾森豪威尔私生活不够检点，但这并没有影响马歇尔对他的信任。1943年12月，在马歇尔支持下，艾森豪威尔又成为盟军最高统帅。战后，美国陆军部长史蒂生十分钦佩马歇尔慧眼识人的本领，曾对马歇尔说：“将军，胜利的首功应该归于您，因为是您选择了艾森豪威尔。”
马歇尔常挂在嘴边的一句话是：“此人能够做什么。”在他的办公桌右上方的抽屉里，总是放着一份名单，上面写着适合担任各种职务的军官的名字。1942 年，美军准备派一个装甲师赴埃及对德作战。在选调师长时，艾森豪威尔推荐了巴顿少将。当时有许多参谋人员表示反对，马歇尔也不喜欢巴顿那种“少爷型的军人性格”。但艾森豪威尔介绍说，巴顿是一位坦克专家，战斗意志旺盛，作战不循规蹈矩。马歇尔听后认为，巴顿虽有缺点，却不影响发挥其特长。他批准了这一任命，后来还多次为巴顿辩护，使巴顿获得在沙漠战场大显雄风的机会。
对于没有任何特优表现和突出建树的军官，马歇尔总是毫不犹豫地将其调往别处，从不留情面。他认为，若不将滥竽充数者调走，就会剥夺其他人发挥才干的机会。
马歇尔将军用人的故事告诉我们：慧眼识人对一项事业的成功是至关重要的。没有马歇尔正确的识人、用人，二战的进程可能会改变，而且不会那么顺利地取得胜利。