无利不起三分早，但起得早未必就能得到更多的利。凡是大利，都要冒更大的风险，正如鹰要捕获一只野狗一定比捕获一只野兔危险得多。看那些经商的顶尖高手，哪个不是从大风大浪中一路闯过来的？问题的关键是，要正确地判断哪些风险值得冒——冒一次进一步；哪些风险是绝对不能冒的——金块之旁，老虎安卧，一次冒险可能就是灭顶之灾。
1.确保掌握的信息是真实的
机会能带来财富，也能带来灭顶之灾。有的时候冒险成功与否，仅仅在于信息的准确性。
机会往往与信息相伴而来。精明的商人总能在第一时间从一个普通的信息中嗅到商机的气味……与此同时，机会又与风险如影相随，成功的商人总能正确估量风险的代价，做出最佳的决策。在很多种情况下，在大多数人眼里会冒很大风险的一个商机，在一个商人面前却是包赚无赔的，他所做的只是确保所掌握的信息的真实性就行了。
1875年初春的一天上午，美国亚默尔肉类加工公司的老板菲力普·亚默尔像往常一样，拿起一叠报纸仔细地翻看着。突然，一则很短的消息映入他的眼帘，这条消息大意是：墨西哥最近发现了疑是瘟疫的病例。这则消息夹杂在五花八门的新闻中间，很不起眼，注意的人并不多。但亚默尔却像发现了什么新大陆一样，兴奋地跳了起来。他马上联想到，如果墨西哥真的发生了瘟疫，一定会从加州或德州边境传染到美国来，这两个州的畜牧业是国内肉类供应基地，一旦发生瘟疫，肉类的供应肯定会成问题，肉价也一定会猛涨。
在一般情况下，医生对瘟疫病是不敢乱下结论的，即使确定了，也不肯马上宣布，总要反复调查，因此，亚默尔便决定派自己的医生去墨西哥实地调查，以证实报纸上的消息，然后好采取行动。
几天后，亚默尔的医生从墨西哥发回电报，证实那里确有瘟疫，而且很历害，已经控制不住了。接到电报后，亚默尔立即集中全部资金购买加州和德州的肉牛和生猪，并及时赶运出美国西部的几个州，之后美国政府下令，开始严禁吃的东西从这几个州外运，牧畜也包括在内。于是美国国内肉类奇缺，价格暴涨，亚默尔及时把他所囤积的肉牛和生猪高价抛出，短短几个月，就净赚了900万美元，一笔生意就净得收入900万美元，这在全美国也是不小的一个奇迹。
一个中国小企业在美国的上市，也是依靠准确的信息和恰当的运作手段一举冒险成功。
1998年12月20日在深圳国际贸易中心38楼，一个持续4分钟的电话交谈之后，焦灼等待了两个多月之久的梁舜钧终于放下了一颗悬置已久的心，因过度忧劳而略显苍白的脸上绽露出少有的开心笑容；同一时刻，大洋彼岸的美国纳斯达克小型资本市场OTC上，一支代码为IMOT的新股票开始了挂牌交易。
没有镁光灯的不停闪亮和摄像机镜头的跟踪捕捉，也没有铺天盖地的大字新闻标题和人们的艳羡、私语，就如同梁舜钧朴实无华的山东人性格一样，中贸网在美国上市这一中国信息产业发展过程中重要的历史性事件就这样在悄无声息之中默默完成。当人们开始渐渐知晓这一事情之时，梁舜钧已经带领他的中贸网又继续向前迈进了许多时日。
中贸网的上市步伐正式开始于1998年5月27日，深圳中贸网信息技术有限公司在深圳正式创办之时。在此之前，曾在斯坦福和硅谷受到过足够的创业熏陶的梁舜钧，曾经在澳大利亚和香港与几个朋友一起经营过一家从事软件开发和商业信息的光盘出版企业。后来，梁舜钧退出了那家公司，来到深圳开始筹建中贸网这个他认为在中国会有广阔发展前景的新公司。
“最初，面对企业发展所需的资金问题，我实际上有两种选择，”梁舜钧说，“一种选择就是去寻找一些风险资金，然后一点一点开始做，做到一定程度再去找另外一些。这样如果做得好，最后就可以使企业上市；做得不好，企业可能就完了。另外一种选择，就是像我们现在所做的样子，即一开始就将目标锁定于资本市场以谋求上市融资，而能够这样做的前提是我们必须要首先了解和掌握整个相关体系！”
由于当时国内的风险投资渠道还不是特别畅通，所以，对美国资本市场稍有了解的梁舜钧就开始大胆地设想，是否能通过选择直接上市这种方案来使自己的企业在创业之初就与资本市场紧密地结合在一起，从而一步到位地解决自己企业的融资问题。尽管这种想像在普通人眼里看来无异于天方夜谭，但由于美国股市上互联网企业的广泛成功，使得这一在从前几乎是不可想像的事情，在今天却成为了一个并不遥远的可能。
梁舜钧之所以选择这第二种途径，其优势就在于它能够使企业在发展过程当中长期跟资本市场结合在一起，从而使企业不必要经常性地去考虑资金的筹措问题。
曾经有种舆论认为中贸网的成功上市，主要是因为梁舜钧在华尔街有特殊关系的缘故。“事实上，那时我也仅仅是知道有上市这样一种融资渠道而已，”梁舜钧说，“当时，当我跟别人提及我们的这种打算时，很多人都不相信会有这种情况，实际上就是我们公司内部大多数人也是持怀疑态度。我想这主要是因为国内对美国这种资本市场的运作机制还完全缺乏认识的缘故。当我们决定做一下这方面的尝试之后，我们就开始到美国和香港去搜集有关这方面的资料。经过一段时间的积累和讨论，最后我们认定直接上市融资的这个想法是完全可行的，于是就根据相关的说明制定出了一个上市时间表，接下来就是与审计师、律师、公共关系公司、庄家、包销商等这样一些人和机构打交道，当这套东西都搞通了之后，我们终于实现了一开始的目标，并于1998年12月20日在美国纳斯达克成功地挂牌上市，至于一不小心成为了什么第一，那完全不在我们最初的考虑范畴之内。”
实际上，作为一家中国的民营企业在现阶段要在美国上市，不但要符合相关的资本市场的程序要求，而且还不得不进行一系列复杂的操作以突破两种不同的法律体系间所固有的制度上的壁垒。中贸网为实现其美国上市目标，同样也进行了一系列这种性质的操作。首先，中贸网于1998年5月份在深圳成立之后，梁舜钧就到香港购买了一家注册为Intermost的企业，随后将其中贸网的资产注入到这家香港企业，之后于7月份，梁舜钧到美国又购买了一家名为UtilityCommodity的美国企业，并将之更名并重新注册为Intermost公司，随后梁舜钧将香港Intermost公司的资产又注入到这家新买来的美国Intermost公司当中。这样，中贸网便通过美国的这家“壳”公司，实现了其在美国资本市场上市的目标，因此，中贸网实际上并不是作为一家中国企业在纳斯达克市场上直接上市，而是作为一个在中国拥有资产的美国本地公司在纳斯达克实现了曲线上市。
法律规避故事在中贸网的整个上市过程当中还有许多。美国纳斯达克的OTC小型资本市场，有一个规定是说企业在招股的时候不能去推销，否则即属违法行为。为了绕过这一法律障碍，梁舜钧的包销商就曾为其在华尔街日报登过这样的一个广告说：我们的客户Intermost有100万普通股的股票，价钱是多少多少；接下来马上就有一个非常大的注释说，以上内容仅仅是一个备忘性质的东西，而不是说我要卖这个股票。从法律角度来讲，这不能说是一个销售广告，于是在包销商的帮助下，梁舜钧就巧妙地绕过了这一法律障碍。
LMOT总股本为980万股，上市之初以0.77美元一股的价格共发行了130万股，为中贸网募集到了约100万美元的发展资金。
2.时机=机会+对时间的把握
商家讲究瞅准时机赚大钱，时机也就是对机会和时间的掌握的火候，掌握不好就要冒险，造成火候或大或小，白花花的大米煮成夹生饭或烧成一锅糊饭。
商机往往靠冒险获得。机会来了你不敢冒险就会与之擦肩而过。但也不能做无谓的冒险，还要把握好出击的时间。
“金利来”领带是一个叫得响的好牌子，但有了响亮而吉利的好牌子之后，还需要宣传……否则，产品再好，别人也还是不知道，知名度仍然上不去。开始，曾宪梓没有多大把握花大本钱去做广告，担心做了广告收不回费用，赔了本不划算。
然而一个偶然的机会，曾宪梓把“金利来”推到电视广告上去了。事后他回忆说：我得感谢我的一个朋友，当时他在香港无线电视台工作。1971年，恰逢取得世界冠军的中国乒乓球队访问香港。这个朋友极力邀我购买电视台转播乒乓球表演赛的赞助权，在比赛中穿插播放金利来领带广告。我听了连忙推辞，因为广告费要3万港元，我这个天天为6口之家奔忙的人，如何拿得出这笔费用呢？这个朋友答应做完广告后再收钱，并以分期付款的方式缴齐。
虽然我仍在担心播完后缴不出钱，但是又想，不冒险又怎能做成生意呢？我不妨这一次就赌一把，况且，这是要为我的名牌产品“金利来”做宣传呀！于是就下了孤注一掷的决心。表演赛结束后，“金利来领带，男人的世界”广告词家喻户晓，订单雪片般飞来，家里的电话也响个不停，这个金利来出名了！由于订单太多，我急着买机器，请工人，买厂房，忙得不可开交。我不但结清了广告费，还购买了厂房、住房、汽车、工厂……我终于尝到了作广告宣传的甜头。随后，我又在香港小姐选美、尼克松访华等节目中做电视广告。从此，“金利来”名字响彻大江南北，家庭作坊变成了领带工厂。1971年，金利来远东有限公司成立。电视广告给金利来插上了成功的翅膀。
机会稍纵即逝，在“金利来”急需创牌打开局面的时候，一个电视广告赞助的机会摆在面前……买下来？自然要冒险，对于一个有6口之家，尚处创业的阶段的曾宪梓来说还是个不小的风险。最后的事实证明，曾氏在此时的孤注一掷的投入，稳稳地把这个黄金机会揽入怀中。
市场是永远处于变化之中的，一时的机遇并不能改变一生——变化的市场完全有可能将你的第一桶金打翻在地。这时，就需要你有冷静的头脑，做到进退有据，才能将一时的机遇转化为富可敌国的财富。
美国但维尔地方的百货业巨子约翰·甘布士是善于分析的高手。他的发家史，是在别人都认为做生意的黄金时节已经过去的时候，迅速地完成了原始积累的。
有一次，但维尔地方正闹着不景气，不少工厂和商店都纷纷倒闭，他们贱价地抛售自己堆积如山的存货。价钱低贱得一元美金可买到一百双袜子！
那时候，甘布士还是个织造厂的小技师，见到货物如此便宜，他马上把自己历年的积蓄拿来收购货物。别人看了他这股傻劲，都公然嘲笑他是个蠢得不能再蠢的蠢才。
甘布士对这些嘲笑不加理会，而是专心致志地“疯狂”收购各种货物，家里堆不下了，他就租了一个很大的仓库来贮货。他的妻子很是担心，因为他们的积蓄是要准备用作子女的教育费的。因此她劝甘布士别把别人不要的东西当宝，假如血本无归的话，这些没人要的东西又不能当饭吃。
甘布士笑着安慰妻子说，3个月以后，这些东西会赚很大一笔的。他的话似乎很灵，那些工厂因贱价销售也找不到像甘布士这样的傻瓜买主，便把所有的存货用车运去烧掉，想借此稳定市场物价。见此，妻子心中更是着急，抱怨甘布士把钱扔到火里去了。
机遇就是这样，常常掩藏在一片绝望中。没过多久，奇迹便出现了，由于货物焚烧过多，开始出现紧缺，物价因此直线上升。约翰·甘布士也开始抛售自己的货物，大大地赚了一笔，但仍然止不住物价的飞涨。
这时，妻子又劝他暂时不要忙着出货，因为价钱还在一天天地飞涨呢。但甘布士不为所动，依然坚持地将货物全部卖出去了。因为，他看到，许多商家都在拼命地组织货源，想趁机大赚一笔，如果不赶快抽身而退，汹涌而来的货物便会重新将飞涨的物价打压回去的。那时候再退，就来不及了。
果然，没过几天，物价便掉头向下。妻子不能不佩服甘布士的远见。后来，甘布士用这笔赚来的钱，开设了5家百货商店，成为一方举足轻重的商业巨子。由此我们可以知道，挖掘机遇，要有善于逆向思维的头脑。甘布士为什么能将不是机会的机遇转化成腰包里鼓涨涨的银子，是因为他看到了：当别人都在大肆抛售达到极致的时候，货物短缺，物价必然上扬。
这种赚钱的时候岂能错过？
四川禾嘉集团董事长夏朝嘉最初是由做彩印业起步的。一次偶然性的闲聊使他抓住了一个项目，并靠此机会走上了快速发展之路。
1989年，夏朝嘉和四川工商进出口公司一位朋友的闲聊，对方在夏面前炫耀说自己手中有台湾省“果蔬脆片加工”项目的线索，敏锐的夏眼前顿时一亮。第二天一早，一夜未眠的夏朝嘉带着助手直飞海南，辗转找到当地代理商郝进舢，郝奇货可居，开出设备转让天价。
双方谈判僵持三天三夜，互不相让。这一天，谈判正酣，夏朝嘉提出看看台湾包装的产品，“我还从未见过原装果蔬脆片究竟什么样呢。”郝欣然应允，乐得在夏面前一番炫耀。此时……夏朝嘉向助手使个眼色，助手便死记硬背下了包装袋上的台湾生产厂的电话号码。
抓住了别人自我炫耀的心理弱点，聪明的夏朝嘉就成功了一半。
夏朝嘉转身飞回成都。此时已是1990年，为了促成此项目，他不失时机成立了禾嘉集团，扯起了以农业为主攻方向的大旗。然后，一个电话打到原产地——台湾。1991年5月30日，设备发明人台商邱耀瑞乘坐的飞机终于降落在成都双流机场。谈判通宵达旦进行。1991年6月5日，双方技术设备转让签字仪式在锦江宾馆举行。技术设备转让价190万美金，夏朝嘉的产品70%由邱包销海外。年底，技术设备顺利易手。
果蔬脆片是种小食品，以高科技冷冻技术将切成薄片的水果或蔬菜干燥而成，香脆可口，产品形状、色泽、营养不变。在国际市场极为畅销，国内是空白。但夏朝嘉并不打算将产品在国内消化，国内市场他另有所图。因为邱耀瑞抵达成都当天，省内即有多家企业闻风而动，试图从自己口中抢走这块肥肉。当时，他心中一震，灵感闪现，真正的巨额利润来自设备而非产品！
合同签订前，夏朝嘉反复估算：190万美元的巨额银行贷款，光利息就会把人给压趴下，必须尽快还清。而果蔬脆片在国内市场零售价只能卖到2～3元/袋，那么自己出厂价利润每袋不会超过1元。而且必须在2～3年内以巨额广告费全力支撑，才能创造出一个新的市场，形成全国性火爆局面。此时自己才有望还清贷款，有利所获。但这时对已经两手空空的夏朝嘉而言，已不可能；即使市场做成功，但这种时新小吃，市场生命周期肯定短于3～5年。国内销售风险显而易见。
经过冷静分析，夏朝嘉决定另辟蹊径：如果卖生产设备，相信一年内零售市场尚处于启动期间，卖出3～4台设备将轻而易举，贷款即可还清。而另一个意外之喜促使夏朝嘉下了决心：
国家科委下文认定此项目为农副产品高科技项目，向全国大力推广。这意味着，设备市场已在夏朝面前豁然洞开。
1993年5月，禾嘉集团生产出了国内首台生产线，670万元的售价远远低于自己引进价格，全国各地的订单一张张飞来。一年半后，夏朝嘉此项目收入9000万元。
一笔长达5年的大生意终于从起点跑到终点，夏朝嘉靠着他冷静的分析，打开了资本积累的机遇之门。很快，又一个机会出现在他面前。
中国的天空即将向私企开放，夏朝嘉关注着飘满钞票的天空。1998年底，已拥资20亿的夏朝嘉获得一个更加激动人心的信息：上海的华龙通用公司可进行海上引航、医疗救护、海上救助、航空摄影、空中游览、商务包租等业务，而外国轮船进入上海港却因没有中国直升机引航，致使损失巨大。
机会近在咫尺。夏朝嘉立即飞赴上海，拜访华龙公司主管单位上海经委。经过努力，上海市和国家有关部委终于在夏朝嘉的报告上盖下大印，华龙公司易帜禾嘉。夏朝嘉踌躇满志，公开宣布：“以直升机引航为标志，禾嘉集团将大举介入通用航空领域。”
按国际惯例，外国轮船进入他国港口，从公海锚地到码头靠岸，必须由该国引水上船，升国旗引航入港，一方面因为外国船员不熟悉狭窄的港口航道，另一方面是体现国家主权。我国多年来一直使用快艇把引水员送到船上，将国际用直升机只需20～30分钟的时间延长至3～4小时，如遇大风大浪，快艇还得停开。外国人怨声载道。
夏朝嘉汇集专家反复确认：上海港目前的引航能力仅为总吞吐量的1/4，而外国船只年吞吐量为30～40万艘，并以27%的速度递增。如果以直升机引航，以最低收费每船次2万元人民币计，禾嘉每年至少可收入7亿元！
1999年8月12日，中央有关部委、上海市、四川省领导、各地新闻记者数百人参加了上海港直升机引航试飞庆典仪式。随着有“空中美女”之誉的世界最先进民用S-76C+直升机轻盈地降落在荷兰籍货轮埃克森号上，齐聚浦东外高桥淞口，亲眼目睹了直升机运送引水员上船的人们，爆发出一片热烈的喝彩声。
至此，夏朝嘉结束了中国没有飞机引航进港的历史，成为继新加坡、澳大利亚、加拿大等国之后，世界上第五个进行这项服务的国家。而这一切，夏朝嘉的努力不可忽视。
3.敢冒险，只因脑子里有算盘
这个险该不该冒，脑子里得算计一下，三下五除二之后觉得值得一冒，就不妨大胆出击。
我们观察、分析一些商战中成功的案例，发现有些商家的经营策略的确超人一等。他们在推出自己的商业计划时，一般人往往觉得难以理解：怎么会这样做？不赔掉裤子才怪呢。因为在大家眼里他们的计划过于大胆或出乎人们的意料，包含太多的冒险成分。但最终的结果同样令人吃惊：他们赢了！大家回过头来再细细回味才发现，噢，原来是这样，他们脑子里早就盘算好了的。嗯，这个险确实值得冒，冒得惊险，冒得精彩。
1998年岁末，随着席卷全国的《学习的革命》旋风，科利华这家并不十分有名的企业终于浮出水面。与此同时，科利华重组上市公司“阿城钢铁。”
也正是悄悄进行。翌年，长期蛰伏的这只垃圾股股价开始飙升，从4元多一直上升到最高时的30多元。
当谜底解开之后，人们才发现，“阿城钢铁”已经摇身一变成为了“卖书”出名的科利华。
而科利华接下来的系列组合拳更是让各路“武林高手”拍案叫绝。策划这一切的正是以量子理论闻名业界的科利华总裁宋朝弟。
宋朝弟借助“革命”的旋风一下子成为家喻户晓的新闻人物。然而，这两件看上去互无关联的事件，却是一整套精心策划的市场战略，这两件事既提高了科利华的知名度，也使企业在“卖书”和“重组”两个战场上大获全胜。
这其中，《学习的革命》可说是最成功的利用炒作创造商机的案例。
中国的书市，一向是不温不火的商业领域，在当代几乎没有一个成大气候的书商出现，即使书市掀起波澜，也很少从中看到一个现代大企业的身影。
大企业似乎并不屑于书市中的商机，他们的大资金运作，现代化管理，规模化的营销手段，似乎在书市上施展不开拳脚，展现不出才华。
于是，在中国几乎所有的大公司中，没有一个在图书领域“混迹”。但是1998年底，一家开发教育软件的研发公司大规模介入图书市场，而且出手不凡，立刻在全国掀起了一场“革命”的潮流，引起轰动。
一夜之间，宋朝弟将他的“科利华”变成“革命”的策源地，在全国范围内，策动了一场轰轰烈烈的“学习的革命”。
他们为这场“革命”准备了1亿元的资金。
一家企业投入1亿元的资金为一本书的出版推广，号称要达到一千万册的发行量，乍听起来挺玄乎，但市场的反应却很快让人刮目相看。《学习的革命》发行量很快超过了500万册，在中国的图书发行量上创出天量。要知道，在科利华介入图书发行时，正值图书市场极不景气的时期，大多数图书的发行量都低于1万册，能够有1万以上的发行量，出版社的老总就会额手称庆，发行上百万的社科类图书，在图书发行行业已经是多年不遇。科利华公司自成立以来，虽然在教育软件开发领域小有成就，但在全国公众心中，并没有多大的知名度，直到推销《学习的革命》一炮走红。
不过，科利华运作《学习的革命》一书，留给图书市场的更多是反思。科利华第一次将现代营销观念带入了图书市场，现代营销是怎样的一个概念呢？在科利华公司介入《学习的革命》以前，上海三联书店于1997年7月出版，自己发行5万册，这个数字对于现在的图书发行来说，应该是很不错了，但与科利华合作之后，100天的时间就发行了500万册，这就是现代营销观念介入图书发行行业的魅力。
上海三联书店的负责人感慨地说：“既然是营销，它就不仅仅是销售，还包括市场调研、同业调查、社会环境调查、项目可行性研究；营销更是公告、宣传推广、塑造企业形象等等。
从这一点上说，我觉得科利华比我们强。我们花了将近半年时间与科利华酝酿这个项目，从草拟计划、签定合同、修订书稿、补充前言，包括制定规范操作的条例，设立工作小组，双方往返了四五次。我们在科利华看到，他们为此书做了大量的市场调研工作，分析了这本书有多少潜在读者，如全国有多少中小学教师，有多少中等文化程度的母亲，有多少高中以上的学生等。并通过大型展示会，建立网站，请专家评书等方式让读者了解这本书。所以说……他们这个举措并不是盲目的，而是‘大胆假设，小心求证’的结果。”
“学习的革命”还远远没有结束。不久后，科利华又推出了教学软件“英语的革命”，又借助《学习的革命》的余波和大规模的广告宣传，这套软件又迅速占领了全国市场。
科利华在推销《学习的革命》一书投入的资金，有说1亿的，也有说是1千万的，总之都是个天文数字。投入这样大，科利华到底赚了多少钱呢？结论是：不管科利华卖书赚没赚钱，他们都是大赢家。在短短的几个月中，数不清的媒体在刊登科利华和《学习的革命》一书的消息，知识界和业界也都在不断评论这件事情，就是普通老百姓也把这个事情当成话题来闲聊。有哪一种广告有这么好的宣传效果，又有哪一个广告策划大师能够策划出如此高明的创意，让媒体和公众的目光如此集中在科利华公司身上？科利华从一家无名的软件公司成为一家家喻户晓的知名企业，这是直接做广告花再多的钱也不可能达到的。科利华即使亏了本，所亏掉的钱也比打几个月的广告要少得多。何况，他们还借此机会为未来的网上书店先织造了一张密布全国的销售网。
科利华在推销《学习的革命》一书时，不仅仅是把它当成了一个商业行动，这个行动本身也极具广告效果。宋朝弟和他的科利华，在这次行动中不但推销了图书，也推销了公司在社会上的良好形象。投资1个亿的宣传，不就表明公司实力雄厚吗？对《学习的革命》一书所进行的营销，亦能表现出公司开拓创新的新形象。所有这些都将科利华公司的企业形象提高到一个较高的层次。
显然，号称投入一亿元的资金（哪怕是实际的1000万）炒作发行一本书，这不符合出版界的常规，严重冲击了人们的惯性思维，自然给人以“冒险的”的强烈印象。殊不知，科利华的算盘打得叮当响：第一，《学习的革命》已经发行25万册，取得了图书出版界算得上辉煌的业绩，同时，鉴于图书内容和在国外的发行状况，其市场潜力还远未得到挖掘，潜力很大，那么投入巨资炒作，即使不会有特别大的赢利，至少也不会亏。这一条可说是其整个商业行为的底线，有了这条底线，科利华便有了说话的底气。第二，他们醉翁之意不在酒，一在于他们的主打产品教育软件的市场扩展，二在于他们对“阿城钢铁”这家上市公司的介入，三在于企业知名度、美誉度的提升。可以这么说：他们投入那1个亿或1千万的《学习的革命》营销费用，也许一开始就已经算作了那些“醉翁之意”的成本。事实证明，他们所有的目的都达到了。所以，这个看似冒险的商业举动，本身就是他们胸有成竹地做的一个“商局”，恐怕连大多数人的惊讶和议论也在其算计之中了。
4.让可能的机会大于冒险的代价
并非所有的时候都会胜券在握，即使可能会付出代价，也要抓住可能的机会。
1963年初，特德的父亲埃德决定把特纳广告公司的亚特兰大部分以100万美元出售给好友内格斯，并且分文不赚。在随后的3月5日，埃德难以忍受病痛，在家里开枪自杀。特德一直渴望能得到父亲的认可，但这却永远也不可能实现了。
特德继承了特纳广告公司的另一部分，他要坚定地按自己的路走下去。特德难过、伤心但意志坚决地告诉父亲的生前好友、公司财务主管梅佐，他要中止和内格斯的买卖，由自己来经营，如有必要，他甚至不惜控告内格斯。
在退还了内格斯5万美元的定金后，特德亲自去向内格斯摊牌。即使内格斯把价格加到了140万元，特德仍然当场一口回绝，他甚至威胁说，如果不撤消买卖，他会放火烧掉亚特兰大的广告牌。这种“焦土策略”让内格斯无计可施，特德的冒险终于如愿以偿。
费尽曲折，特德摸遍了广告公司的所有层面，很快便发现广告公司只有做大才能更有效益。特德悟出这条规则后，随即着手扩大他的“帝国版图”。
一次，一个来自北卡罗莱纳州的同行，决定打入查尔斯顿的市场，以为特德无力兼顾。可是特德将此视为对他个人的侮辱，于是派了一队人马去北卡租下了那家公司所在地的一切可租的广告牌。很快那家可怜的公司在自己的老家失去了立足之地，不出几周便撤出查尔斯顿，此外还付了特德一笔权利金才拿回了老地盘。
当然，特德绝不玩不够公平的游戏。有一次特德参加投标，希望买下一家广告牌公司。某位人士愿意向他泄露底牌，特德却勃然大怒。他肯冒险，但绝不拿名誉下注。
20世纪60年代末期，特纳广告公司获得巨大盈利。特德并没有就此满足，他看出产外广告业已经发展到一定程度，开始寻觅下一阶段的挑战。
特德对新事业永远充满兴趣，打算建立他的广播集团。他的一位主管说：“我们买下了全国最烂的电台，而且付出的价码也过高。”
但特德心里有不同的想法：首先尽快改变节目的编排，播出劲歌金曲，并起用几位年轻主持人，最后便是他的压轴法宝——与其花钱维修那些因广告商转手而闲置下来的广告牌，还不如用来促销他的电台。
接下来两年，特德分别在查塔努加买下第二家电台，在查尔斯顿也购入两家，再加上位于佛罗里达州查克逊维尔的一家。借助特德广告牌之助，原本表现不佳的每一家电台都在短期内大获其利。特德进军广播业虽然成功，但他却没有局限在这一领域，他又开始寻找新的目标。
1968年10月，当赖斯传播公司属下的一家名叫WJRJ的超高频电视台因巨额亏损不得不停播之时，特德毅然决定买下它。这个决断首先遭到梅佐的坚决反对，考克思、路迪和其他绝大多数特纳传播公司董事会成员也都支持梅佐，不愿特德孤注一掷。
特德根本听不进去，梅佐反对愈烈，他愈深信应该下注。他看出，电视会比其他媒体发展得更快，而开始抢户外广告牌广告生意的日子也即将来临。一张电视台执照，在短短几年内很可能变得十分值钱。此外，广告牌生意源源不绝的收入也可助他重振这家电视台。
很快，特德想办法以不付现款的方式买下了超高频电视台，同时达到让特纳传播公司的股票上市的目标。不久，他又力排众议，用自己的名义在北卡罗莱纳买下了另一家即将倒闭的超高频电视台。为了完成交易，他除了向银行贷款25万美元，还以本身拥有的特纳传播股票作为担保，并承担下将近300万美元的欠债。
就是这两次冒险和独断，使特德相继失去了父亲老友兼亲信的军师梅佐和行政主管路迪。这还不算，到了1970年底，一向都很赚钱的特纳传播公司，已出现超过70万美元的税后净亏损。
但是特德的冒险行为并没有就此止步。他一边收购他想要的媒体，一边挖空心思打造它们。随着一个个的冒险成功接踵而至，至上个世纪九十年代，特纳广播公司已成为年创利数亿美元的国际著名传播集团。
美国实业界巨子华诺密克参加了在芝加哥举行的美国商品展览会，不幸的是，他被分配到一个极偏僻的角落，地球人都知道，这个地方是很少游客来往的。因此，替他设计摊位布置的装饰工程师萨孟逊劝他索性放弃了这个摊位，等待明年再来参加。
华诺密克说：“萨孟逊先生，你认为机会是它来找你，还是由你自己去创造呢？”萨孟逊先生回答：“当然是由自己去创造的，任何机会也绝不会从天而降！”华诺密克愉快地说：“现在，摆在我们面前的难题，就是促使我们创造机会的动力。萨孟逊先生，多谢你这样关怀我。但我希望你将关怀我的热情用到设计工作上去，为我设计一个美观而富于东方色彩的摊位！”
萨孟逊先生果然不负所托，为他设计了一个古阿拉伯宫殿式的摊位，那摊位前面的大路，变成一个人工做成的大沙漠，使人们走到这摊位前面，就仿佛置身阿拉伯一样。
华诺密克对这个设计很满意。他吩咐总务主任让最近雇用的那254个男女职员，全部穿上阿拉伯国家的服饰，特别是那些女职员，都要用黑纱把面孔下截遮盖着，只露出两支眼睛。并且特地派人去阿拉伯买了6只双峰骆驼来作运输货物之用。他还派人去做了一大批气球，准备在展览会上使用。但这是一项秘密任务，在展览会开幕之前不许任何人宣扬出去！
对于华诺密克先生那个阿拉伯式的摊位设计，已引起参加展览会的商人们的兴趣，不少报纸和电台的记者都争先报导这个新厅的摊位设计。这些免费的“广告式”报导，引起大多数市民的注意。
等到开幕那天，人们早已怀着好奇心准备参观华诺密克那个阿拉伯式的摊位了。突然，展览会内飞起了无数彩色缤纷的气球。这些气球都是经过特殊设计的，在升空不久，便自动爆破，变成一片片胶片散下来。有些人拾到这些胶片，就看到上面印着一行很美观的小字，上面写着：“当你们拾到这小小的胶片时，亲爱的女士和先生，就是你们的好运气开始了，我们衷心祝贺你，请你们拿着这胶片到华诺密克的阿拉伯式摊位去，换取一件阿拉伯式的纪念品。谢谢你！”
受这消息的刺激，人们纷纷挤到华诺密克的摊位去，反而忘却了那些开设在大路旁边的摊位。
第二天，芝加哥城里又升起了不少华诺密克的气球，引起很多市民的注意。45天后，展览会结束了。华诺密克先生做成了2000多种买卖，其中有500多宗是超过100万美元的大买卖。而他的摊位，也是全展览会中游客最多的摊位！
特德的事业终生成功也好，毕诺密克一次商业行为的成功也好，可以说都是冒险之后的收获。他们很清楚，自己商业冒险行为是要付出代价的，而且在冒险之时并不敢说有多大的把握能够创造奇迹。但是一旦他们认定可能的机会大于冒险的代价时，他们宁愿以冒险换取机会。
5.冒对了得利，冒错了埋单
既可享受冒对险往内数钱时的喜悦，又要拥有冒错险往外数钱时的坦然。
先来看看美国的图德先生是怎样用十几年的时间证明自己的冒险是对的。
1805年，图德被邀请去参加了他内兄罗伯特·加德纳举办的一次酒会。在那儿，他和他的兄弟威廉半开玩笑地设想了以附近的弗雷什庞德为中心，将冰运到南部各港口的可能性。在这些港口，冰都肯定能卖上高价。接着，他同威廉又进行了几次相关的讨论，就技术和市场进行了广泛的调查，并据此拟定出了一个计划。
1805年底，图德给堂兄写了一封信，大致叙述了他的想法，以及他打算为此做些什么。威廉和另一个堂兄弟很快去马丁尼克岛争取在那里的市场上销售冰的专卖权，而后，他们在加勒比群岛上也实现了这样的目标。“毫无疑问，把冰带到热带的想法会使你感到震惊和惊讶，”他在信中写道，“但是当你考虑到我说的这些情况时，我想你就不会再怀疑此事的可行性，并接受我即将向你提出的建议。”
图德自己也记了一本《冰窖日记》，记录了他关于运冰售冰的想法和这个项目的进展情况。在这本日记的字里行间，展现出了一个仔细考虑了风险并努力把风险减少到最低限度的冒险家的形象。图德力图取得专卖冰的市场，因为卖这种容易融化的商品，难以同别人竞争。如果在尚未找到合适的隔热材料的情况下，冰一运到，就必须尽快售出，否则必然是血本无归的局面。他还认识到，在从未使用过冰的人当中，如果不加以宣传，冰不可能自动推广。
图德还努力寻求改进取冰的方法，这样不仅可以降低成本，也可以提高质量，配合销售中的宣传和推广。
在得到了一位堂兄的个人协助和财政支持的情况下，图德投资1万美元，把130吨冰送往马丁尼克岛。波士顿的一家报纸特别为此进行了报道：“这不是儿戏，一艘装满冰块的货船已办好了出港的手续驶往马丁尼克岛。我们希望这不会是一宗不可靠的投机买卖。”不久以后，图德的冰船安然驶进了马丁尼克的港口，他试图向那些也许从未见过冰的未来的顾客们说明怎样使用冰，因此运来了足足130吨。对他来说想方设法开拓这里的市场是最重要的。那些外籍居民看到冰时非常的惊奇。经营蒂沃利公园的人甚至还坚持说，在这个国家里做不成冰淇淋，不等他把冰拿回家，这冰就会全部融化了。为了回答他的问题，图德劝他订购了40磅冰并答应第二天上午就在那个人的家里做冰淇淋。果然冰淇淋制成了。图德决心全力以赴地使这些人确信，他们不仅能够获得冰块，而且还能像别的任何地方一样，在本地生产出冰淇淋这种美味的食品。这位经营蒂沃利公园的小老板第一个晚上就卖掉了300美元的冰淇淋，此后，他开始了不断地订货。
就这样，图德得到了一些成就和鼓励，但还不足以赢利。在6周之内，有的货逐渐地融化了，图德付出努力所得到的一切却是4000美元的损失。图德并没有因此气馁，又驶向了古巴。图德并不走运，国际上的事变又使他遭受了挫折。1807年，欧战正在进行，杰斐逊总统企图保持美国的中立地位，下令实行禁运，这使图德的计划遭到了挫折，无奈之下他返回了波士顿。“祸不单行，福无双至”，恰恰在这时他却得知他引为骄傲的父亲破产的消息。
图德无力偿还债务，险些进了债务人的监狱。后便隐居在自家的农庄，直至禁运结束。战争结束后，他执着地又去寻找市场。这一次他不仅在加勒比海，而且还在南部各州寻找市场。他告诉大夫们如何敷用冰袋以减轻病人的痛苦。他以同热饮相同的价格出售冷饮，使人们习惯于冷饮的感觉。他经常想到总有一天美国人会习惯于喝冷饮的。
带冰的冷饮售价一磅10美分，假如16杯冷饮合一加仑的话，那么每杯只不过需要花半美分的冷却费。图德打算“和一位最有名的酒店主一起搞一种大罐子，并供给他一年的冰”。
从沉浮中醒来的图德终于在19世纪20年代中期得到了成功。在此期间，每年约有3000吨冰用船从波士顿运出，其中2/3的冰是属于图德的商船。竞争在加剧，出售冰的生意前程似锦：取一吨冰会花费309美分左右，一磅冰运1000公里也仅花费10美分。图德拼命降低他的价格，并在总体上改进了业务，击败了一个又一个后起的竞争对手。
到19世纪中期，图德冰王的地位已是牢不可破。1856年，图德用船运了14.6万吨冰到以下这些地方：菲律宾、中国、澳大利亚、西印度群岛和南部各州。图德就这样依靠谁也不重视的东西发了大财。
接下来看一看中国的风华集团又是怎样吞下冒错险的苦果的。
风华集团的老板高得利提出，要把风华发展成为中国的传媒帝国。确实，中国的传媒业作为一个暴利行业早被国内外的投资家所垂涎。但严格的政策控制又使人们不敢妄动，中国的传媒业成了一枚食之倒牙、弃之不甘的酸枣。
高得利就是在这个时候开始行动的。
先是炎黄在线推出当时，网络热余温未消，很多人都认为风华只是赶一下时髦，对风华进入传媒的意图还看不出来。然后是报纸。风华为外界所熟知的是投资《绿报》和《商情快报》，但是，风华还曾进入了《西南娱乐报》，计划收购《新时代周刊》，还创办了《IT时代》。风华全线进入传媒业的思路开始清晰起来在风华2000年的工作回顾中，高得利提出了“全方位介入文化事业、建立风华报业集团”的设想。高得利的设想是将备受争议的“炎黄在线”和传统报刊结合起来，建立起立体传媒，电视业也在风华的考虑之内。
为了实观这一发展战略，风华专门成立风华文化传媒产业投资公司。
较为有趣的是，《绿报》及《商情快报》分属于两个竞争的报业集团，《绿报》隶属其中一个某日报报业集团，而《商务快报》则属于另一个日报报业集团，两者同属于市场报，存在直接的竞争关系。但是，在资本的力量下，风华把两者整合了起来。
两家报纸的广告及发行业务被基本合并操作，《商务快报》
的总编辑和《绿报》的总编辑也重新被定位：前者主营两份报纸的采编，而后者则负责两份报纸的经营。
风华的进入，对于报刊而言，并不是一件坏事，最明显的一点，就是工资薪金得到了大幅度的提高，办公室搬进了明亮的大厦。
《绿报》的亏损额曾高达3000万元，但是，在风华进入后，《绿报》的员工收入得到了很大的提高，编辑人均有6000元，而成都同类报纸的平均水平只有3000元左右。风华最早入主的《西南文化报》，在得到了风华的注资之后，大举招兵买马，招聘地点就设在四星级饭店。招聘人员不无得意地说：
“我们现在财大气粗了，全国跑，哪儿都可以去。”
在许多人看来风华进入传媒业，似乎是有备而来。实际上，风华的进入，显得有点匆忙。例如，在决策上，风华调研并不充分，当时风华迫不及待地要收购一家媒体，一下子就选中了《新时代周刊》，要花500万元收购。直到具体操作时，风华才发现，实际上的情况远不如想象那么简单。
风华如此急切地进入传媒业，最主要的原因就是要抓住机遇，在“中国最后一个暴利行业”中抢得一杯羹。专家指出，文化传媒行业的投入产出率高于社会的一般平均水平。
暴利是风华看中传媒产业的驱动力。90年代下半期，各类资本纷纷介入传媒，特别是这两年，海外巨头抢滩中国的动作幅度加大。报业的血战，更是激发了志存高远的高得利的雄心。
大学教授出身的高得利，毫不隐瞒自己的目的：“风华进入传媒业的目的，不是为了政治，而是为了经济。
从集团的战略上，为了实现“经济帝国”的设想，风华需要更大地铺开摊子，走多元化发展的道路。但是风华确实缺乏有核心竞争力的产品，而且由于和政府关系密切，这种渠道也面临着不小的风险。进行多元化经营，对于风华而言，确实是需要的。于是，号称“暴利”的传媒业和金融业，进入了善于资本运作的高得利的视野。
在资本市场上，惟一的真理是用股权数说话，谁占的股份多，谁就可以拥有控制权。但是传媒业有时会例外。
2000年下半年，风华看中了《西南娱乐报》——一份省文化厅下属的机关报，并注入了300万元资金。当时，《西南娱乐报》的发行量很小，影响不算大，风华一心想对它进行全面改版，重点推出。但是，在对控制权上，风华跟文化厅的矛盾出现了。省文化厅要求由其派人员来做总编，而风华则不同意，双方僵持不下，最后风华只得无奈地退出，300万元打了个水漂。风华退出之后，又有新的三家股东进入了。
按理说，企业进入报刊，必然会依据市场化的准则来进行运作，将市场理念带入传媒业，并将促进报刊的专业化，企业的势力和理念必定渗透到传媒业中。因为资本的关注度与兴奋点在于是否能够获利。至于报纸本身，只是一种获利的工具而已。因此，在内容上，企业会更强调报刊的商品属性。
但是，新闻的操作有其独立的特性，报纸在以前还主要是宣传的工具。目前的情形虽然发生了很大的变化，但是，报刊的政治及文化属性仍是不可忽略的。所以，对于报纸而言，在接受了资金之后，在内容方面，他们不可能作出很大的让步。
在日后进入《绿报》和《商情快报》似乎吸取了一点教训，没有在用人上作很大的坚持。这是因为，像《绿报》及《商情快报》此类市民报，市场意识早已深入到办报理念中。甚至，以前《绿报》中一些较为激烈一点的报道，在风华入主之后，反而变少了。对于风华来说，少关心点政治，对自己或许更有利。当然，《绿报》的下课，跟它屡屡违规有很大的关系，但这都是历史遗留问题了。
至于《绿报》和《商情快报》的最终下课，对风华而言，首先遇到的是政策风险。
一位媒体投资者认为，他们做的就像国际上流行的风脸投资，利润大，但市场也危险。他们一般不涉及敏感的政治内容，主要是时尚、娱乐、消费等生活性的内容，至多探讨一些经济问题，绝不越界。再者，从媒体发展的世界趋势看，早晚要与世界先进的市场模式和运作接轨，明确的身份和合法的地位只是时日的问题。
根据国家资产管理局、财政部和新闻出版署联合批复的国管财字219号文件精神，目前我国报刊社资产均属国有资产，注入报纸的外部资金只能按照借贷关系，即按债权债务关系处理，不适用“谁投资谁所有”的企业资产认定。
这表明，目前的资本进入媒介连投资都算不上，更不是国外的那种科技风险投资基金。
风华的动作幅度是太大了一点，对政策的风险估计不足。因为，目前许多资本进入传媒，仍主要是为了日后传媒开放时能够抢占到桥头堡。而风华一下子收购了好几家媒体，又提出要建立“传媒集团”，也太过急进了。
《绿报》及《商情快报》的下课，风华是受伤最深者之一。据称，风华在这两家报纸上的投入已经达到了4000万元，风华很可能是血本无归了。
风华只能为自己的错误埋单。风华人可能不明白在中国尚未正式放开传媒产业之时大举介入是要冒很大风险的，尽管这个风险更多的不是经营性风华而是政策风险，他们仍强行介入而且大张旗鼓。当政策之剑挥起，受伤的除了敢于冒险者还能有谁？
6.商场上也讲究胜者为王
任何有关经商的教科书和成功人士的经商之道中，都不会提到“赌”的内容，但有些商业果实恰恰靠赌才能摘取。赌有撞大运的成分，但映入志存高远的经商者眼帘的，只有胜者头上那顶骄人的王冠。
前面我们讲到了把握商机要敢于冒险，而做冒险的决策时又要算计成功的几率有多大。或许六分甚至五分的成算时，很多人都勇于一试。但如果成功的把握连三四成，甚至一二成都难以保证，而代价可能又极其高昂时，又有多少人能勇往直前呢？
所以，人们把胜算极小而胜果极大、完成一个层次飞跃的商业冒险行为称作惊险的一跳……印尼巨商李文正就是靠这惊险的一跳完成从低级打工者到银行家的角色嬗变的。
上个世纪50年代中期，李文正生活在印尼东爪哇农村。1956年，他抱着碰碰运气的想法，从东爪哇农村来到了首都雅加达，在一个自行车行找到一份工作。他交往颇广，结识了不少当地的朋友。
李文正走上银行业，用他自己的话来说：“完全是出自偶然。”1960年的一天晚上，当时与李文正熟悉的基麦克默朗银行的负责人，来到李文正的住所登门拜访，请求他设法筹集和投资20万美元，并提供一笔额外的营业资金。
依当时的情况来说，基麦克默朗银行的生机十分渺茫，已到了倒闭边缘，而李文正当时手头上仅有2000美元的积蓄，要他筹集20万美元谈何容易！
然而，李文正却认为这是碰上创业的重大机遇，决心不轻易放过。他经过一番思考后，当机立断，决定接受这一重大挑战。
李文正从未受过任何银行业务的训练，也不懂应该怎样去经营银行，但他却想到了一点：要使基麦克默朗银行恢复生机，发展业务，必须使这家银行打进其他银行家根本不会想到的市场中去。他想像中的市场，就是自行车行业。雅加达的自行车业，业主大多是福建籍人。于是，他通过自己的关系，在雅加达大拉福建籍华人中最有钱的人入股，并多方联络，广泛招股，很快就筹集了20万美元的资金。于是，李文正成了这家银行的董事，并且拥有优先认购这家银行20%股份的权利。
李文正踏入银行界，开初遇到颇多的困难。他回忆说：“我当时还分不清资产负债表的左边和右边有什么不同。第一天营业结束，员工把资产负债表拿来给我签字时，我不知道怎样去看它，也不知道应该如何承认我的无知。”但他虚心学习，当天就请人为他补习会计业务。通过认真学习，他逐渐从不知到知之较多，再到熟悉全部业务。他虽然没有进过金融学校，但却有自己的一套理论。他对银行所作的定义是：“在我看来，银行业不是一种买卖货币的事业，而是在买卖信用。由某人某处获得信用之后，再授予其他人。”他说，这就是银行业所遵循的基本原则，别人是在这样做，我们也将这样做。由于他擅长经营，并且在自行车行业中享有颇高的信誉，市场广阔，在3年之内就使基麦克默朗银行获得空前的利润。
美国亿万富翁格蒂冒险的惊险程度比李文正有过之而无不及。
格蒂1893年出生于美国的加利福尼亚州，他的父亲是一位商人。
小时候的他很调皮，被人称为是“顽皮的孩子”。不过他读书的成绩还算不错，后来进入英国的著名学府牛津大学就读。1914年毕业返回美国后，他最初的愿望是想进入美国外交界，但他很快又改变了主意。
他为什么改变了主意呢？因为当时美国石油工业已进入方兴未艾的年代，一种兴致勃勃的创业精神鼓舞着这位年轻的格蒂到石油界去冒险。他想成为一个独立的石油经营者。于是，他向父亲提出，希望投资给他到外面去闯一闯。
但他父亲提出一个条件，投资后所得的利润，格蒂得30%，他本人得70%。作为父子之间，这个条件也许太苛刻了。但格蒂爽快地答应了。他有他自己的打算。他向父亲告借了一笔款项之后，便径自出走家门，独自来到俄克拉何马州，第一次进行他的冒险事业。1916年春，格蒂领着五支钻探队，来到一个叫马斯科吉郡石壁村附近，以500美元的代价租借了一块地产，决定在这里试钻油井。工作开始后，他夜以继日地奋战在工地上。经过一个多月的艰苦奋战，终于打出了第一个油井，每天产油720桶。
格蒂说：“我最初的成功，多少是靠运气。”因为他打第一口井就打出油来了，而有许多的石油冒险家曾经倾家荡产都未得到一滴石油。不管怎么样，格蒂从此进入石油界了。就在这年5月，他和他父亲合伙成立了“格蒂石油公司”。不过，虽说是合伙，他仍得遵循他父亲原先提出的条件，只能收取这个公司30%股益。即使如此，他的腰包里也依然财源滚滚。就在这一年，他就赚取了第一个百万美元，而他当年仅有23岁。
创业之初，格蒂很有点不畏艰苦的精神。他穿着油腻的工作服，和钻井工人一起在油田里战斗。他说：这也是他成功的一条经验。他认为，一个公司的负责人能与工人们一起奋斗，结为伙伴，士气必然大涨，成功才会有望。有一次，他发觉自己实在支持不了那种过分的神经紧张，而逃回了简陋的住所，但他连口水都顾不上喝，又跑回了工地。
1919年，格蒂以更富冒险的精神，转到加利福尼亚州南部，进行他的新的冒险计划。但开初的努力失败了，在这里打的第一口井竟是个“干洞”，未见滴油。但他不甘失败，在一块还未被别人发现的小田地里取得了租权，决心继续再钻。然而这块小田地实在太小了，不过比一间小小的房屋的地板略大一点，而且只有一条狭窄的通路可进入此地，载运物资与设备的卡车根本无法开进去。他采纳了一个工人的建议，决定采用小型钻井设备。他和工人们一起，从老远的地方，把物资和设备一件件扛到这块狭窄的土地上，然后再用手把钻机重新组合起来。办公室就设在泥染灰封的汽车上，奋战了一个多月，终于在这里打出了油。
随后，他移至洛杉矶南郊，进行新的钻探工作。这是一次很大的冒险，因为购买土地、添置设备以及其他准备工作，已花去了大笔资金，如果在这里不成功，那末，他已赚取到的财富将会毁于一旦。他亲自担任钻井监督，每天在钻井台上战斗十几个小时。打进3000米，未见有油。打入4000米，仍未见有油。当打入4350米时，终于打出油来了。不久，又完成了第二口井的钻探工作。这两口油井，就为他赚取了40多万美元的纯利润。这是1925年的事情。
格蒂的冒险一次次地获得成功，促使他去冒更大的险。
1927年，他在克利佛同时开四个钻井，又获得成功，收入又增加80万美元。这时，他建立了自己的储油库和炼油厂。1930年他父亲去世时，他个人手头已积攒下数百万美元了。随后的岁月，机遇也常伴格蒂身边。他所买的租田，十之八九都会钻出油来。而且，他的事业也一直顺风满帆，直到成为世界驰名的富豪。
没有冒险的勇气就没有机会发现机遇，当然就更谈不上资本了。商界这些成功的冒险家为我们在面对冒险的时候作出了肯定的回答。
7.有的冒险对有的人别无选择
如果你把珍珠看作粪土，那它对你而言就是粪土。粪土或者珍珠？对于你不是选择……而是必然。
刘永好幼年时家里甚为贫困，从小饱受磨难，这一切不但没有磨灭他的意志，反而使他有了一颗不满足于现状，顽强向上的进取之心。即使后来大学毕业分配到了一所中专学校，他的心依然躁动不已。
1982年，刘永好终于找准了机会，他说动了毕业于不同大学不同专业的3个哥哥，与他一道辞去让人羡慕的公职，放弃舒适的都市生活，结伴来到偏僻的四川省新津县古家村乡下，开始实施他酝酿多时的致富计划。
由于没有资金，银行又不肯贷款给他们，他们只好卖掉仅有的值钱财产：4部自行车及4只手表，凑足1000元人民币作为原始的资本。小小的资本决定了他们只有从小本经营起步，首先种了一季良种番茄，其产量高出其他农民5倍；后又饲养良种鸡，孵抱良种鸡雏；后来又不断扩大规模，自制了一套可繁育2万只种鸡的设备……一分汗水，一分收获。不知不觉间，他们在两年之内赚下了10万余元。
果断和远见卓识使他们的财富积累成几何级数不断增长。就在刘永好及其兄长们的鹌鹑养殖日渐红火，同时也带动了群众养鹌鹑时，刘永好的头脑冷静了：在一个消费人口固定的地域，某一项目只有一家企业经营时，它拥有整个市场，当有10家企业来与它瓜分市场时，它将无法保持原有的利润额。这时，谁创立新项目，谁就拥有最新的市场。可是，全新的项目在哪里呢？
1987年夏天，刘永好到广州出差，惊奇地发现市场上排着长队买饲料的现象。他好奇地挤到前面，抓起一把饲料闻了又闻，这种国外饲料与中国传统饲料有很大的差别，不仅没有臭味，相反还有一股香味。于是他向商家索要了相关的说明书，同时又与客户交谈了饲料喂家畜的效果。
通过交谈，他深受启发：随着养殖户的逐渐增多，对饲料的需求也就越来越大。回川后他将自己的想法向几位兄长讲了，没想到他的这一想法引起了兄长们的高度重视，他们在经过一系列的市场调查之后，再次达成共识。在1988年，刘永好兄弟4人作出了一个惊人之举：全部杀掉曾给他们创造了巨额财富的15万只鹌鹑。
这无异于一个重磅炸弹在当地乃至全省全国炸响：刘永好他们是不是疯了？15万只鹌鹑每月可以为他们净赚20多万元啊！
这件事也同样惊动了县、市领导，领导们也劝他们谨慎从事。但是刘永好及其兄长们好似吃了秤砣铁了心，对人们的议论和劝阻毫不动摇，义无反顾地将鹌鹑杀了个精光。同时着手实施自己的计划：投资200万元兴建了西南最大的饲料研究所——希望饲料研究所。投资400万元聘人才、买设备，进行饲料研究。
就在刘永好兄弟孤注一掷地将资金投入到饲料研究攻关的时候，人们投来了怀疑的目光。但是刘氏兄弟不服这口气，而且在他们心中只有成功没有失败。一方面他们聘请了30多位动物饲养专家着手攻关，另一方面，他们也与国外的几个科研机构保持着紧密的联系，请国外专家学者来新津讲学，同时也派科技人员到美国、德国等地考察学习。
经过两年时间、数百次实验，希望饲料研究所终于成功研制出“希望牌”一号奶猪饲料。有了这一高新科技成果，刘永好又投资300万元修建厂房，将该成果投入生产。
该饲料产品投放市场后一炮打响，由于价廉质优，希望饲料在中国西南地区与正大饲料平分秋色。第二年销量就名列四川省第一位，打破了洋饲料垄断四川饲料市场的传统格局（四川是中国生猪生产第一大省），从此财源滚滚，1000万很快又变成了1亿。
在上个世纪80年代，铁饭碗在多少人眼中是梦寐以求而又不可得的？15万只鹌鹑带来的每月20万元的利润又是多少人在争取实现的目标？所以在这些人眼里，放弃现实所有去争取可能的东西即是冒险。但这种冒险对刘永好而言别无选择，因为他们的眼光早已落在前面。
美国亨利食品公司的老板霍金士则是以另一种思维和行动方式证明：这个险他必须要冒……他冒了，他成功了。
“只有当消费者意识到你是在维护他们的利益时，你才能赢得他们。”这是美国亨利食品加工公司总经理亨利·霍金士先生经常挂在嘴边的一句话，他是这样说的，也是这样履行自己的诺言的。
为了保证产品质量，对消费者的健康负责，亨利食品加工公司有一个规定：在食品中放入任何添加剂都必须经过公司研究室专家们的化验鉴定，证明对人体无害后才能投入生产。防腐剂当然也不能例外。
自从防腐剂问世以来，由于它能保持食品的鲜度，使之能长久存放，不会腐败，所以在食品中添加防腐剂已成为食品工业界一种天经地义的惯例。但亨利食品加工公司经过专家化验鉴定，证明这种在食品工业界无所不在的东西竟然有毒，对人体有害，虽然它不会致人以死命，但人们如果长期食用下去，其后果也是严重的。
霍金士知道这种情况后，决定向全社会宣布。公司的同事们都劝霍金士要郑重行事，不要向社会公布。他们认为，用不用防腐剂，完全是职业道德的问题，如果向消费者公开宣布防腐剂有毒，那其他厂商的产品销路一定会衰落下来，那他们必然会归咎于亨利公司，后果是可想而知的了。但霍金士为了维护消费者的利益，不惜同全行业的人对抗，他毅然向社会公布了化验结果。
霍金士宣布防腐剂有害之后，形势的发展比他预料的还要坏，所有从事食品加工业的经理、老板们联合起来，利用一切手段，向霍金士反扑过来。他们串通一气，联合抵制亨利公司的产品，其中最凶狠的一招，是大批推出廉价产品，把霍金土的产品挤出市场。在这一强大攻势的打击下，亨利公司的产品销路大减，损失惨重，到了濒临倒闭的边缘。
尽管如此，霍金士仍旧毫不屈服，他一面坚持在自己的产品中不放防腐剂，一面上下活动，促使政府立法，这一场防腐剂之战争，持续了4年之久，直到美国政府制定了“食品法”才宣告结束，霍金士胜利了。
从那以后，霍金士非常注重产品质量，维护消费者利益的名声家喻户晓，人人皆知。他的产品马上声名鹊起，在很短的时间内，亨利公司不仅恢复了原来的销售规模，而且扩大了2倍，产量也翻了数番，荣登美国食品加工业的第一把交椅。
8.冒险的艺术：
把10%的机会变成100%的结果
10%的可能与100%的结果之间有一道鸿沟，有的人靠赌来搭起一座桥梁——当然常常会中途掉下去，还有的人则是靠对岸抛过来的一根细绳一荡而过。
如前所言，成功的胜算较小时，赌一把不成功便成仁的心态确能把一部分人推上事业的新高度。但一旦失败恐怕连翻盘的本钱也没有了。荣海将几乎不可能的机会抓住并将之变成100%的胜势的过程，与这种一赌定胜负的方式有很大的不同。
1991年5月，美国康柏公司派代表到西安寻找代理，准备开拓西北市场，他们当时看上了一家很有实力的国营计算机公司，可是，这家公司迟迟没有作出决策。荣海听说这个消息后，很想去和康柏公司的代表见面商谈一下，因为他很想接下这份业务。他知道，康柏公司是当时世界上最大的电脑生产商之一，生产着世界上第一流的电脑，与其合作将会拥有广阔的发展前景。于是，荣海买了当天的机票，前去深圳和康柏公司的代表见面。
可是，康柏公司对他们这家名不见经传的小公司根本看不上眼，而且对这位主动上门的年轻人抱有疑虑。也许是为了激退荣海，也许是为了考验一下荣海的胆魄和实力，康柏公司的代表对荣海提出了非常苛刻的条件，而且是寸步不让：第一，只允许海星做地区性代理；第二，拿货的价位要比其他代理商高3个点，全年销售完1400万美元的产品后，再返回那3个点；第三，首次现款吃进110万美元的货。
刚刚面临分家的巨变，资金已经被瓜分一空，荣海上哪儿去找110万美元的启动资金啊？荣梅苦苦地想了三天，最终决定试一试，因为中国电脑业拥有潜在的巨大市场，而美国康柏公司实力雄厚，信誉度高，和其建立合作关系后会受益匪浅。
回到西安后，荣海就直接找银行合作，因为只有银行才能够提供给他数目如此之大的一笔资金。可是，他没有担保人，没有可抵押资产，又没有过硬的关系，怎么办呢？怎么才能让银行答应与他合作呢？只有给银行提供丰厚的回报条件了。他承诺，不仅会支付银行利息，而且会支付一定的利润分成。银行面对这些条件动心了，最终答应了与荣海的合作。
接下来的6个月中，荣海带领员工制定和实施销售计划，终于做成了1300万的销售额，公司从中共赢利800万人民币左右。
康柏公司对其开始刮目相看，当即返回3个点。之后，荣海又相继在全国各大城市成立分公司，开始经营起一个巨大的营销网络。1993年，海星公司业绩持续上升，销售额突破亿元大关。
同年6月，由于其出色的业绩表现，美国康柏公司正式指定“海星”为其在中国西北惟一一家直销商、中国八大市场直销商之一。
“海星”的销售业绩一年胜过一年，到1994年，共售出电脑3万台，占全国电脑销售量的1/20，企业总收入5.5亿元，跻身中国高新技术企业一百强，名列全国第二十八位。之后，荣海又凭卓越的市场驾驭能力，先后成为美国英特尔、IBM、惠普，日本佳能、富士通，德国西门子，新加坡创新等国际顶尖公司的中国总代理或总分销商，并在系统集成、方案论证、软件开发等方面与外国计算机公司进行合作。1995年，海星产值再度上翻，达到了10亿元，完成了真正意义上的资本积累，电脑销售位列全国第一，海星公司因此被评为“中国最好的计算机销售平台”。
代销康柏公司的产品使海星公司积累了不少资金，但是，荣海还有自己的想法，他决定开始做自己的品牌。他说：“经营自有品牌，可以有很大的主动性。如果只是做代理品牌，自己的命运就掌握在别人手上，人家说多少钱就是多少钱，一切都得听人家的。”他还说：“在代理品牌方面，我要的是利润；而在自有品牌上，就是补贴也要让分公司去做，分公司只要做成一定量，我就给补贴。”由此可见荣海做自有品牌的决心。
公司内部出现了意见分歧，有一部分决策人员不同意荣海停止康柏公司分销业务的决定。荣海不断地给他们做思想工作，分析做自有品牌的前景之长远和做代理品牌的利润空间逐渐缩小的趋势，经过一年多的努力，终于说服了所有的海星人，统一了大家的思想，停止了康柏公司分销业务，开始创建自有品牌。这是海星公司历史上的一次重大的战略调整。
荣海和英特尔公司有关代表达成合作意向，以英特尔公司的主板为主，海星和英特尔合作生产海星电脑。他成为所有做代理起家的公司中第一个做自有品牌PC的，比后来才出PC的一些公司整整早了一年。当那些公司刚开始尝试年销售PC机1万台时，荣海已经要销售到七八万台了。
1996年5月，中外合资海星利达电子有限公司成立，成功推出第一批产品——海星“龙”系列电脑，在中国电脑市场上掀起一股狂潮。1998年，海星成功地实现从代理康柏产品到创立生产自有品牌的转变，年销售量达到5万台。
在这一案例中，荣海与康柏的合作、海星自有品牌的诞生这两次“惊险一跳”，相信一开始没有人看好。但我们看第一次冒险中，荣海先是成功地将与康柏的合作能否达成这一别人眼中微乎其微的机会，转化为能否从银行拿到一笔资金的机会。正是靠合作机会的光明前景对银行的诱惑力，他成功地使后者10%的可能性变成现实，于是反过来与康柏的合作也成了100%。荣海成功了，我们作为一个旁观者觉得他冒了很大的险，可细细想来又觉得他实在没冒什么险。这就是冒险的艺术。
现在让我们以崇敬的心情来欣赏下面这个冒险艺术的经典案例吧。
1984年，在第23届奥运会闭幕式上，国际奥委会主席亲自为一个金发碧眼、标致儒雅的美国人佩戴了象征奥林匹克最高荣誉的金质奖章。而他并不是成绩突出的运动员，却是本届奥运会的主办人、名闻遐迩的彼德·维克多·尤伯罗斯。
“一个人办奥运会”，也许你想都没有想过，可在那个特殊的时期，他却办成了。
让我们把故事从头说起。1978年11月，就在洛杉矶市获得奥运会主办权后的一个月，市议会通过了一项不准动用公共基金办奥运会的市宪章修正案。洛杉矶市政府只好向美国政府求救。可出于对利益的考虑，和前苏联可能抵制的风险，美国政府拒绝了这一请求，并表示不会提供一分钱。
万般无奈之下，洛杉矶市政府再没有其他的选择，于是破天荒地提出设想，由民间私人来主办这届奥运会。可是，这么大的风险，有谁敢染指呢？
前几届奥运会的亏损仍摆在眼前，1976年加拿大蒙特利尔第21届奥运会，亏损达到10亿美元；1980年前苏联莫斯科第22届奥运会耗资就达90亿美元，亏损也是空前的。尤伯罗斯就恰恰在这个时候站了出来。勇气的背后，他究竟怎样以区区1000万的私人产业举办这无底深渊似的奥运会呢？
身为商人的尤伯罗斯，早已深刻地体会到，企业家最重视的，就是自己产品的知名度。没有知名度，再好的产品也难以打开市场。“酒香不怕巷子深”的老话早已被这个效益优先的社会所抛弃，产品的利润绝对是和产品的知名度成正比的。基于这种分析，一个大胆计划在尤伯罗斯心中形成了：利用同行间对手的竞争心理，提高奥运形象的竞争意义，一举以接受赞助，完成对奥运会天文数字般的投资。
尤伯罗斯派出大批工作人员到美国、日本及全世界的各个角落，广泛搜集那些有实力和有意向通过赞助奥运会提升知名度的企业，分析他们的财务情况和竞争策略。随着世界经济在80年代初的全面复苏，美国、日本、西欧等地纷纷传来尤伯罗斯盼望已久的好消息，意欲在奥运会上一展身手的企业很快便达到了1.2万余家，按近些年体育运动接受赞助的惯例，可能在他们中间能筹集到5000万到1亿美元的赞助。虽然这相对于1980年普莱西德湖冬季奥运会8万美元的赞助已是云端地底之别，可离尤伯罗斯的希望还差得很远。于是，第二步的计划按部就班地开始实施。
他先在10多个有名的企业里散布同行业竞争的计划和出资数额，挑起同行业之间的竞争。然后，尤伯罗斯最妙的一招终于出手，他爆炸性宣布了招标计划：第23届奥运会的赞助单位仅招30个，多1个也不要；每个赞助企业至少出资400万美元，少一分都不行；并且每一种不同的行业仅选一家；一时之间，能赞助本届奥运会已经是形象和实力的双重竞争，各大厂商不由如坐针毡，纷纷抢先行动，互争席位，将赞助额越抬越高，使竞争日趋激烈，因为无论是哪家企业能成为赞助企业，就隐隐意味着坐稳了行业霸主的宝座。
百事可乐和可口可乐这对欢喜冤家成为首先掉进陷阱里的两只鸭子。1980年的奥运会，是百事可乐占了上风，并以此为契机，完成了企业形象和利润的双重飞跃，与传统的可口可乐俨然形成了分庭抗礼之势。不甘就此认输的可口可乐于是下定决心要在这届奥运会上挽回面子，让百事那样的“小弟弟”认识到“姜还是老的辣”的尊严。
尤伯罗斯向两家大公司抛出了400万美元的底价，百事可乐因没有思想准备而犹豫不决。而可口可乐却为了一举击败百事可乐，报出了高出尤伯罗斯底价3倍多的1300万美元的天文赞助费。果然，百事可乐没有还手，放弃了竞争，可口可乐的董事们笑着成为了第23届奥运会饮料行业的独家赞助商。
然而，笑得最开心的却莫过于尤伯罗斯了，1300万美元进了他的账户之后，下一对撞上枪口的猎物又出现在他的眼前。这次则是感光胶片行业的两位大亨：柯达公司和富士公司。他们又是如何面对的呢？
400万美元的底价，一开始就把柯达公司吓退了一半，他们很小气地提出了100万美元和大批胶卷的报价，期待尤伯罗斯“愚蠢的400万计划”破产之后的让步。就在柯达公司做着这样的春秋大梦而高枕无忧时，精明的日本富士开始行动了。他们认为：一旦能取代美国感光胶片生产厂家成为本届在美国举行的奥运会的赞助商，这对于树立品牌效应，打开美国市场都具有无可比拟的作用。富士公司与尤伯罗斯一番讨价还价之后，以700万美元的价格买下了洛杉矶奥运会胶卷独家赞助权。
后知后觉的柯达公司醒来后才发现刚做了一场噩梦，美国市场上富士已稳占半壁江山。一招不慎，满盘皆输，柯达公司的广告部经理也因此被解职。
这些冒险的亮点在尤伯罗斯寻找资本的过程中，频繁出现在我们的眼前。
将运动会实况电视转播权作为专利拍卖，当初的工作人员仅仅提出了1.52亿美元的最高报价，然而，尤伯罗斯一番研究之后，提出了又一个创造记录的2.5亿美元。尤伯罗斯成功地策动了美国广播公司和全国广播公司的竞争，并且最终与全国广播公司达成了这2.5亿美元的协议。
他又从“赞助商席位”拍卖的办法中找到了新的灵感，在火炬接力跑中寻找到了新的财源。奥运会开幕前，要从希腊的奥林匹克林把火炬点燃空运到纽约，再蜿蜒绕行美国的32个州和哥伦比亚特区，途经41个城市和近1000个镇，全程1.5万里，最后通过接力传到洛杉矶，并在开幕式上点燃。尤伯罗斯发现参加奥运火炬接力长跑是很多人梦寐以求、引以为荣的事情，于是，他提出了一个公平出卖参加火炬接力跑权利的办法，即凡是参加美国境内奥运火炬接力跑的人，须交纳3000美元。此语一出，世界舆论哗然，许多人都指责他这种惟利是图的办法，违背了奥运会“更高、更快、更强”的重在参与的精神。可尤伯罗斯最后还是通过这样的手段筹集到了3000万美元。
“一个人办奥运会”最终取得了前所未有的成功，而尤伯罗斯也从奥运会上挣到了2.5亿美元的财富。
9.引领时代潮流的冒险家是商场上的最大赢家
生意场上随大流能赚钱，但只有敢于冒险的拓荒者才能赚大钱。
50年代的巴黎仅有23家服装企业算得上是“高级时装”的生产商，其服务的对象在全世界也不到3000人。于是，一方面，服装公司受市场局限，出路越来越窄，而另一方面，普通大众却对着高雅美观的服饰可望而不可求。以浪漫著称的法国人似乎都已不知如何解决这传统与现实之间进退维谷的矛盾。
独具慧眼的皮尔·卡丹敏锐地洞悉了这一趋势，乘着战后妇女大量工作，社会消费迅速增加的时机，他勇敢地提出了“成衣大众化”的口号，果断地把设计重点放在了一般消费者的身上，推出一系列风格高雅、质料价格适度的成衣。20世纪最伟大的时装革命从此拉开了序幕。然而这一创举却激怒了那些守旧的同行们，于是，一时之间骂声四起，什么“离经叛道，有伤风化”，什么“出身低下，无钱着衣”等等。对此，皮尔·卡丹的回答坚定而有力：“我虽然是一个高级服装设计师，但是我有一种发自内心的热情促使自己把设计优良的服装大众化，让更多的人们可以买得起，穿得上，使风格高雅的成衣面对消费者。
我为什么只服务于公主、影星，还有那些贵妇人，而不能为老百姓服务呢？我的愿望很单纯，为更多的人设计更多的服装，又错在哪里呢？”
巴黎的时装辛迪加无言以对，却作出了一个无言的决定：开除会员皮尔·卡丹，扑灭“成衣大众化”的革命。
皮尔·卡丹被逐出巴黎时装女服辛迪加后，依旧执着地沿着“成衣大众化”的方向前进，并进行了另一个革命性的创作：打破服装业女装设计的传统，大胆开辟男装设计的阵地，让激情与岁月燃烧。无人敢为我偏为，在惟有“女性的月光”挥洒的巴黎时装界，卡丹终于掀起了男性时装的风潮，将烈日的光辉洒向古老的巴黎。
创新似乎总要招来非议，法国时装界的保守人士开始了他们的第二轮攻击，说他破坏了夏娃独有的风骚，打破了阴阳相济的格局，令服装根本失了本身的价值。他们的理由也的确非常的幽默，以至于我们在今天看起来也不由一笑。在他们的眼中，服装的价值其实完全在于女性的风韵，让女性把自己装点漂亮可以满足男人的观感。而这种男权至上的观点，正因阴阳格局的相济和传统而美化。当荒谬成为真理的时候，这又是何等的悲哀！卡丹坚持着自己的路，不再理会那些无关大局的风言风语。
但不久后的重创差点将卡丹的事业毁于一旦。1959年，他异想天开地举办了一次时装借贷展销，虽然现在全球的时装借贷商店数以万计，而在当时的法国时装界，对一名设计师来说，这不仅意味着绝大的风险，更被看作是一种艺术灵魂的变卖和兜售。超出时代的设想在这个传统守旧的时代自然会遭受到重创。这一次卡丹蒙受了名誉和经济的双重损失，法国时装行会甚至认为他有损行会的形象并违反了传统的规范，因此将他一脚踢出。
黎明前的黑暗并没有令卡丹屈服，他牢牢把握自己设计的航线坚定不移地前行，曙光终于出现了。
1961年，皮尔·卡丹首次设计并批量生产了流行时装。
那些设计新颖、大胆别致的时装，给法国时装界注入了新的活力。这一次，卡丹终于站在了“时装大众化”的浪头，向世界宣告一个冒险者巨大的成功。
一家报纸在头版用这样的文字描述卡丹的崛起：“自50年代以来，卡丹形成了色彩明快、线条纯净，具有强烈时代感、青春感、雕塑感的艺术风格。他把法国时装从刻意华贵、珠光宝气的沉重束缚中解脱出来，为迈向以后工业现代化的法国，披上了轻捷的新装。而卡丹热爱生命的精神世界，也在这些服装的色彩和线条中得到最完美的体现。”
卡丹在一次记者会上这么告诉世人：“我已被骂惯了，我的每一次创新，都被人们抨击得体无完肤。但是，骂我的人，接着，就做我所做的东西。”这一次，他又要从哪里继续他的冒险呢？
1981年，闻名世界的服装大师做出了另一惊人之举，各大报纸的视角又集中到新的一期卡丹传奇上。他以150万美元的价格买下了位于巴黎协和广场附近、皇家路上的马克西姆餐厅。当时的马克西姆已是经营惨淡、举步维艰，不仅濒临破产，而且前景十分的暗淡。对手们终于以为卡丹也有了眼光失神的时候，不少人已经洋洋得意地预言将有一个悲惨结局的诞生。卡丹的决心不可动摇，他请来专家将餐厅装饰一新，恢复了19世纪田园史诗般的风格，以希腊神话中女神的形象设计四周的幕墙，一种优雅、安静、舒适的情调在餐厅中荡漾开来。精雕木饰线条自然流畅，古色古香之中却也浮现当代的韵味。不仅环境上了档次，服务也有了新的面貌。他特聘名师精心制作食品，提高招待人员的素质，提高饭店的服务质量，这样一来，“旧貌换新颜”的饭店很快便成为巴黎大名鼎鼎的餐厅。而几年的苦心经营之后，马克西姆餐厅的名气有如汉堡包那样风靡世界，其影响远远超出了巴黎，甚至法国，从而成为卡丹手中的另一张王牌。马克西姆这个名称也成为了巴黎餐饮业的金字招牌。
“成衣大众化”的思想被卡丹运用在他新兴的餐饮产业中，创造性的被贯彻下去，而高档瑰丽的马克西姆就成为了这次冒险行动的第一件试验品。卡丹认为，如果像马克西姆这样的高档餐室只继续做少数人的生意，而不在民众中寻找市场的话，能够生存下去的机会就很少。但如果反其道而行之，改变这种作风，走大众化的道路，业务则会越做越宽，必然大有前途，马克西姆这样的金字招牌才会焕发出新的生机与活力。于是，他首先就将巴黎的马克西姆餐厅，从只对少数人开放的高级餐室，变为大众化、平民化的人人都乐意光顾的快餐店。这种整型改变的冒险风格在不久的将来又一次被证明是聪明而富有远见的选择。
大规模的经济衰退很快在法国上演。失业人数每一天的指标都在创新，社会消费水平的下降和人均购买力的降低使那些坚持俱乐部式的高级餐厅业主们，不可避免地陷入了困境。每天只能在晚餐时间勉强经营，而早餐和午餐却生意清淡，门庭冷落。幸运的马克西姆则因“大众化。”
的选择保证了就餐人数，依旧生意兴隆，并且反而在危机中逐步壮大，将餐厅开出了法国，迎来了全球经营、遍及世界各大城市的意想不到的成功。
从服装到餐饮，卡丹在他不熟悉的领域开始了新的征程，“无人敢为我偏为”再一次成就了卡丹新的梦想。然而，这梦还不仅仅于此，所以，冒险的精神以另一种方式悄然继续。经典的饭店理论往往都强调“特色就是文化，风格就是生命”，而卡丹这一次的逆其道而行之却让我们明白另一个道理：冒险家的字典里，绝没有规则这样的字眼。
当短视的人们仍迷失在规则的混沌中时，你跳了出来，利用规则，而不被规则所束缚，毫无疑问，你将是不争的胜利者。
时装业和饮食业的成功，卡丹帝国的两大商业支柱从此树立了起来，皮尔·卡丹终于实现了自己的诺言：“执法兰西文明的两大牛角（时装、烹调），面向全世界！”
改革开放伊始的1978年，卡丹来到了中国，并于次年在这个古老的土地上举办了第一个具有现代意义的时装展示会。
1983年，他把“美立姆”商标带到了中国，闻名民间的马克西姆在神秘的东方建立起新的支点。
那个时代的记者有了新的疑问：“您在北京开设‘马克西姆’和‘美立姆’之前，是否进行过详尽的市场分析和市场前景预测呢？”卡丹的回答直截了当，“我对统计不感兴趣。我是冒险家，我制造报纸的第一版新闻已经40年了，事实证明我成功了。我的目光落在了全世界最大的市场——中国。这是一个正在发生变革的国家……”
1979年的时装展示会，他用巴黎的模特给中国的观众带来了世界时装艺术最新的色彩和风格。
而1981年的第二届时装展示会，中国的模特已走上T型台，崭新的文化交流令这个古老的民族散发了新的活力。
皮尔·卡丹还在中国开设了模特学校，培养了中国的国际名模。世界时装业从此和中国市场有了密切的联系，来往之间互通有无，卡丹时装在中国市场也生意兴隆，深受各届人士的喜爱。
10.把机会跟现实链接起来
动用起你全身所有的冒险细胞吧，因为它是机会与现实之间惟一的一根链条。
富有冒险精神是一个商人的必备素质。一个成功的商人就像一匹猎食中的虎，即使在睡梦中看到冒险的机会，也立即精神抖擞地投入战斗。鹰的猎食之道证实了一条颠扑不灭的商道真理：冒险是冒险者成功的通行证，保险是保险者失败的墓志铭。
新加坡百货巨子唐仲庚就是拿着这张通行证在狮城百货零售业畅行无阻。
唐仲庚有着智慧的大脑，非凡的洞察力。他放弃了那些常人眼中的机遇，却在别人一无所知的地方找到了自己的“第三条路”，从昔日的穷小子一跃而成为大亨。
1958年，唐仲庚由于现实的需要，开始筹建一幢售货大楼。在新加坡纵深内陆的偏僻之地——乌节路买下一块地皮，准备盖楼。在当时，唐仲庚被认为是一个疯子，因为那时新加坡的商业活动主要集中在滨海地区，人们投资商业也是在那里，所以对于他在乌节路盖售货大楼都深为惋惜，认为是把钱扔向了坟墓之中，不会起任何作用。而且还有一些会看风水的人，更是对乌节路这块地皮看不顺眼。因为这块地皮的位置面朝一个墓地，按照中国的风水之说可是个不祥之兆。面对着这些嘲笑、讽刺，唐仲庚并未改变初衷，而是下定了决心，在乌节路大干一场。其实唐仲庚并非痴人，他之所以下定决心选定乌节路这块地皮盖售货大楼，是经过仔细研究的。他清楚自己的英国主顾们每天上班都得经过这条道。这样，无形之中，就把主顾们的购物袋拉向了自己的售货大楼。
由于位置偏僻，风水不佳，唐仲庚仅仅以50新加坡元一平方英尺的价钱就买下了这块土地，排除了一切困难，盖起了他的第一座百货大楼。
情形正如唐仲庚所预料的那样，那些英国主顾们利用上下班的时间，路过唐氏百货大楼时，就自然而然地进去购买自己所需物品。唐氏的资本因此大大增长。
另外，时间不长，由于这个地区得天独厚的条件，就成了新加坡商业区的心脏地段，地价成倍地向上涨，原先只是50新加坡元一平方英尺，而现在涨到了6000新加坡元一平方英尺。唐仲庚获得了极大的成功。
随着唐氏商场的发展，也随着新加坡经济的大步前进，唐仲庚决定重新建造唐氏商场，也就是现在这幢横跨乌节路和史名士路交叉路口的大楼。
这又引起了巨大的波澜，大部分人不理解，认为唐仲庚是在胡闹。还有迷信风水的那部分人窃笑不已，认为唐仲庚这回肯定栽了，因为他们注意到大楼面向路上的行人车辆，这意味着钱财会滚滚外流。
又是一场新的挑战，不过清醒的唐仲庚始终坚信自己的选择。他不迷信风水，只信奉经商之道。他大刀阔斧，尽快做出了调整，然后正式做出重建唐氏商场的决定。他又一次获得了巨大的成功。当后来有人问他当初怎么想时，他解释说：“史名士路通往去柔佛的各条路（因为许多富有的马来西亚族旅客来自柔佛），而乌节路通往市区。”
冒险绝对不是脑子发热后的一时冲动，冒险成功更多地是以对现实状况的充分考虑为基础的1831年，史乐恩·梅考克发明农机具取得了重大突破，并且研制出了世界上第一台收割机。这台机器的诞生是农业生产史上的一次重大突破，具有划时代的意义。梅考克很为自己的这一杰作得意。他认为，人们将会对这种收割机趋之若鹜。但是，现实却恰恰相反，收割机的推出没有引起轰动效应，销量寥寥可数。许多习惯旧生产方式的农民认为用镰刀凭力气干活，足可温饱，何必用机器，而且机器的价格也很贵，对于一个只求温饱的农民来说，要买一台收割机简直是难于上青天。
为了打开销路，梅考克采取了许多措施，诸如增设销售网点，加派推销人员，增加投资等，结果还是无人问津。
梅考克几年的发奋努力，不但没有打开销售市场，反而把本钱赔个精光。思想狭隘、目光短浅的农民，对新生产力的抵制，使梅考克实现农业机械化的理想成了泡影，也使他的发财梦破灭了。
为了让农民购买他的收割机，以挽救他的公司，史乐恩·梅考克发动全公司的员工出主意、想办法，但仍没有一个周全完美的计划。梅考克为此万分焦急，夜不能寐，总是想不出一个好的推销办法。他之所以不考虑转产或破产，是因为他认为，收割机虽然暂时不受欢迎，但它的发展前途将是远大的，只要能找到好的销售办法，一切问题都会迎刃而解。梅考克的这一想法非常正确，事实证明，并不是收割机不好，而在于农民不了解它，支付不起费用。梅考克为了刺激农民购买收割机，他将收割机的价格一再下调。虽然如此，这对农民来说，仍是一个天文数字。
一次偶然的机会，梅考克获得了新方法的启示。
这是在一次下班回居住地的路上，他看到几个孩子在做游戏，于是驻足观看。
游戏要完了，一个较大的孩子拿出一包包软糖放在伙伴面前炫耀说：“真好吃呀。”边说边把糖塞进了嘴里。
他把大家馋得直流口水，大孩子好像看透了伙伴们的心思，他说：“我吃不了这么多。但要白送给你们，我又舍不得。这样吧，每包一角钱，卖给你们。”
小伙伴们争先恐后地从兜里掏钱，其中一个小朋友的脸上显出为难的神情，原来他的口袋里只有3分钱，他很窘迫地说：“我可不可以只买3块？”
大孩子果断地说：“我是不零卖的。”
梅考克向小孩子递去同情的目光并想替他买下那包糖。
这时，旁边不知哪个小孩子说：“让肯德先欠你7分，以后再还给你。”
孩子想了一下：“可以，不过是要付利息的呀！”
“好的。”小肯德满口答应，“明天我还你8分，只要你肯先把糖卖给我。”
几个小孩子游戏中的小小赊欠，使梅考克顿时豁然开朗，想到了一个主意，那就是分期付款。他这样设想：那些因资金问题而不敢问津商品的顾客，如果先让他们付一小部分钱，拿走机器，剩余的款项等他们能付款时再付，这样收割机不就销出去了吗？他不禁为自己想出好主意而高兴得手舞足蹈。
回到公司后，梅考克立即召集全体管理人员开会，把想法告诉他们并得到了一致的赞同。分期付款很快就付诸实施，效果很明显，公司的产品库存积压逐渐减少，公司也开始有了转机。
1849年，梅考克公司的收割机创年销售2000部的高记录。从此，梅考克公司的销售量始终居美国同类大企业之首。
与此相似，艾柯卡在加盟福特之后，展开了汽车销售大战。但在1956年，艾柯卡在福特公司开展的汽车安全运动中失败了，而且他负责的分区的销量在全国又是最糟的，如果再不增加汽车的销售量，他就难以保住在公司的职位。
艾柯卡绞尽脑汁，终于找到了一条妙计，这就是分期付款。他根据当时的情况分析，认为：大多数人还没有一次性支付一辆车款的能力，分期付款将会使福特销量大增。
根据这一想法，他大胆地提出一项新的销售计划，叫做“花50美元买福特1956年新车”。
具体的办法是任何购买1956年福特牌新车的顾客，只要第一次付现金的70%，接着每月再付56美元，即可以拥有自己想要的汽车。这一计划实施后，结果出人意料，汽车销售额猛增。不到3个月，他所在地区的福特汽车销量从全国最后一名升到了第一名。