以案说理 浙江金鹰：全面预算与资金控制联动
企业内控机制的建立，必须以资金控制为重心。浙江金鹰在加强内部资金控制机制方面，注重与预算管理对接，积累了一些好的经验：
一、资金全面进入预算管理视野
资金预算体现企业最高权力机关在预算期的经营思想、目标和决策，其核心功能在于对业务流、资金流进行全面的整合和规划，并按照职责范围落实到相应的责任单位或个人。公司成立预算管理委员会，对整个预算编制、审核进行认真调查、调整和反复分析；还围绕总体目标，找差距、提建议、想办法，解决矛盾。
全面预算由本部综合预算和分子公司预算构成。综合预算包括：以公司经营成果为核心的盈利预测、以现金流量为基础的财务收支预算、以公司技术改造和对外投资为主要内容的投资预算；分子公司预算是各分（子）公司的生产经营及经营成果的预测和计划，预算编制采取“二下一上”办法，细化到可以具体操作，并能定量考核，列出各项财务指标的明细表。
二、制定严格的授权批准制度
综合预算的批准权集中在公司本部，如在执行过程中因特殊情况需变更预算项目或金额，按审批权限逐级调整，调整额在5万元以下的由总经理授权财务部审定；5万元以上的由财务部审核报总经理批准。对单位土建工程投资的预算调整，每增加1万元以上的需报财务部审定，总经理批准；1万元以下由各分（子）公司报财务部审定，批准月度财务收支预算在每月的15日调整一次，各分（子）公司的预算调整资料必须提交财务部审核，财务部根据各部门的用款计划进行检查，分析，结合上月实际和本月的销售，往来款清理和银行短期贷款等情况，平衡后报总经理批准执行。年度预算在每年的6月调整一次。授权的额度大小反映了被授权者参与公司经营管理的深浅程度，解决原则性与灵活性的协调关系。
三、重点加强采购与付款、销售与收款、生产与成本三个重点的资金控制
采购控制分请购、订购、合同审计、验收和付款五个环节。控制措施主要有：（1）设专职采购员，生产、销售部门不能自行采购，采购员不能兼办类似销售、会计等其他业务，物资的请购、订购、合同审计、验收和付款由各个部门明确分工，各负其责。（2）采购必须有计划、有合同，采购费用也要有计划。（3）严把验收入库关与付款结算关，出纳部门依据经公司验收部门签字，审计部门审计核实，财务部长审批后的各种原始单据承付货款，缺一不可。
销售控制分订立合同、编制发货单、开票收款等环节，控制措施主要有：（1）公司设销售部专门负责销售业务，各分（子）公司与采购合设供销科办理有办销售业务，其他人员不能自行销售。（2）销售业务合同签订，销售方式和结算方式的选择等各个环节，都要经过批准。（3）严密登记分期收款销售，委托代销，移库代销或受托代销，严格销售检查。（4）建立销售退回的控制制度。（5）针对不同的销售单位采用不同的结算方式。财务设立分区、分户的来款结算明细账，专人详细登记，每月结账后编制大额往来结算户余额表分送总经理及有关责任部门。责任部门建立客户往来台账，每月与财务部门核对，在合同履行期内及时清理，对超期未回的须将案卷移送合同办公室，报主管领导批准后，派专人前往清理和催讨，或法律诉讼，失去诉讼时效的，要追究责任人的经济责任。
四、强化资金预算的执行分析
各部门按月归口分析各项指标，如供应部门负责机物料储备和消耗的分析；生产部门负责生产计划完成、能源消耗、原料储备分析；动力部门负责设备利用率、完好率分析；销售部负责产品、合同履行率分析；财务部负责各项经济指标的综合分析，并提出针对性的改进措施。实施以来，预算真正逐渐成为公司上下的硬约束措施，营运资金也在预算框架下进入自主把握的状态。
“案例简评”
“凡事预则立，不预则废”，集团财务控制也是一样。全面预算管理始于20世纪20年代的美国，美国通用电器、杜邦公司、通用汽车公司率先采用这一方法，并取得惊人的绩效。该方法随即成为大型工商企业的标准作业程序。迄今为止，在经济发达的国家和地区几乎所有的大中型企业都要进行预算管理，它已成为国际上通行的企业管理方法。近年来，这种现代管控模式的理论方法和成功经验日益被中国企业所重视和接受，特别是大中型工商集团纷纷把全面预算管理当作企业加强集权管理，实现集团对分公司内部控制的重要手段和作为开展集团化管理的突破口。
著名管理学家德鲁克说：没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归。在当前形势和环境下，企业的有效生存和持续发展都必须依靠战略，而战略目标是战略的核心，其具体载体可以通过价值链相关的全面预算来落实。因此，全面预算管理是企业期望在某一段期限内所要达成的结果，隐含了企业对某种竞争优势的追求，也为企业的努力指明了方向。这是企业的灵魂与精神所在。作者在数年间与企业集团的亲密接触中，已经发现预算管理作为一种全方位、全过程、全成员的现代企业管控模式，渐渐深入集团上下左右，是企业所有活动的价值体现，更是一种有效的内部控制机制。
12.1 全面预算管理的科学定位
为什么集团可以通过学习全面预算管理来实施其控制目标，这是我们首先需要解决的先导问题。
12.1.1 全面预算管理的含义
对企业而言，预算就是用数字编制未来某一时期的计划，即用财务数字或非财务数字来计量预期的结果。预算管理即指预算控制，它是预算编制、调整、执行、分析与考核的过程。全面预算管理则是指在企业管理中，对与企业存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排。与传统的计划安排相比，全面预算有其特定的含义：
其一，全面预算不是生产技术财务计划。侧重于实物计划的概念，曾经是计划经济下编制企业生产技术财务计划的要点。由于产品、设备、材料和人力的价格和供求数量由宏观主体确定，企业的成本与利润是确定的，因而不注重成本效益。生产与技术的计划，在市场经济下仅仅反映了企业管理活动的部分，价格由市场确定，并且企业的经营行为依赖于对市场信息的拥有度，因而，生产与技术的计划并不能成为企业预算的全部。全面预算，目标定向于企业在资本活动过程的全面预算管理视野、全员参与管理信念和全程控制理念。
其二，全面预算不是目标利润——目标成本管理。虽然目标利润——目标成本管理推动了企业经营思想和管理方法的转变，但它们是一种比较粗放的预算定时方法，在具体实行过程中，企业只注重利润指标，而对资金的使用效率、资产质量等方面没有给予足够的重视。全面预算更加强调从纵向与横向的结合上向纵深推进。
其三，全面预算实质上是一种控制行为。上述“全面、全额、全员”的特征，使全面预算管理作为一种控制手段，已成为现代企业管理的国际惯例。集团有强大的现金流、物资流和复杂的法人治理结构，全面预算可以起到统合所有这些庞杂枝节的干流作用和科学的导向作用，促进企业从粗放型向集约型的转变，并使预算管理关注的重点从经营结果延伸到经营过程和资本资产运作过程。
12.1.2 全面预算管理的价值
通常，集团是基于规模优势而存在的，其跨区域、跨行业、不同产权组合的特点，集研发、制造、流通和资本运作为一体的经营风格，势必导致在管理控制上具有复杂性。全面预算管理作为一种事前控制手段，是集团企业的必然选择。
1.从集团法人治理结构层面看，预算控制是一种必然选择
就集团而言，全面预算管理包含了预算组织、预算体系、预算内容和预算流程等方面的理论建设问题。因为在集团企业内部，核心层、紧密层和松散层之间体现了母公司、全资子公司、控股公司和参股公司的产权裙带关系，维系这一产权关系的有效运作必须建立真正意义上的法人治理结构，体现所有权与经营权的分离和所有权对经营权的约束。在两权之间，必须寻找一条可控的“技术路径”。全面预算作为所有权结经营权的控制手段，有助于解决集团框架中不可避免的弊端：一是股权过度集中引起的所有权对经营权的过度干预；二是高额代理成本和低代理效率；三是集团法理结构失衡，“内部人控制”流行；四是激励与约束不相容，集团企业家成长困难。
2.从集团财务治理结构角度看，预算控制也是一种理性选择
财务治理是集团企业法人治理的核心问题。由于集团企业治理结构中存在两权分离、委托人与代理人财务目标不一致和信息不对称、股权集中的过度干预和董事会约束力弱化等治理结构问题，在集团内部会造成经营者损害所有者利益的经济现象。导入全面预算管理，建立有效的财务治理结构，通过集团企业财权的预先安排来约束集团经营行为，有利于解决集团财务治理结构问题：一是扩大了集团企业财务治理范围。集团企业全面预算应致力于处理包括股东、债权人、管理人员与员工等不同的利益关系人在内的财务关系，而不仅仅是集团所有权人与经营权人之间的激励与约束关系；二是优化了集团企业财权配置问题。集团企业全面预算要在集团内企业间配置财务活动的决策权、执行权、监督权和控制权，体现财权分配的一般原则是：股东大会拥有财务经营权和日常财务决策权，监事会配置财务监督权；三是提高了集团企业财务治理效率。进行集团企业全面预算管理必须以提高财务治理效率为目的。效率高低取决于经营者在组织财务活动和处理财务关系过程中的能力、动力与约束力发挥。预算对经营权财务行为的约束，使经营者的能力、动力与约束力发挥处于受控状态，保证财务效率的形成；四是改善了集团企业会计信息质量。对集团企业而言，会计信息失真可能与目标利润压力过大有关。经营者慑于母公司的利润压力，而调整成本费用，调节利润。全面预算需要满足各预算表之间的平衡关系，降低了预算的随意性，也给经营者利润调整设置了障碍，从而确保集团会计信息的真实性。
12.2 全面预算管理的控制效能
全面预算管理所衍生的控制效能，是指通过经营计划和经营预算的方式来达成集团母公司实施对旗下子公司控制的目的。预算控制与战略控制相衔接，可将集团下属企业经营管理的各个环节纳入总部控制的强大怀抱。
12.2.1 预算控制的效能保证
1.全面预算管理的控制内涵
与单体企业相比，集团企业更应该建立一套完整的预算控制体制。预算控制是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排。其具体内涵包括四个方面：
一是战略的延续。预算控制细化了公司整体发展战略和年度经营计划，可以有效地协调集团内部各个层次的目标指向，促使公司认真考虑完成目标的方法并为市场变化做好准备。
二是经营的规范。预算控制涉及集团所有公司和主辅部门以及各项经营活动，它的有效推行为各母子公司和主辅部门确定了具体可行的努力目标，同时也制定了必须共同遵守的行为规范。
三是全面的控制。预算控制是进行事前、事中、事后控制的有效工具，它不仅能对经济活动的发生和执行进行控制，还可以作为进行事后评价考核的重要指标，便于管理层全方面地控制和监督业务执行情况，及时发现存在的偏差并确定偏差的大小。
四是员工的指南。预算控制有助于计划、交流、设定公司员工的行为标准使其符合公司战略发展需要，同时可以激励员工努力工作并作为员工绩效考评的依据。
2.全面预算管理的控制功能和作用
预算控制能帮助管理者更加有效地分配资源、实施控制和考评，全面预算管理对于贯彻企业战略、培养企业远见和管理者能力、提供绩效考评客观标准以及促进内部沟通协调，都起到重要的作用。
企业战略计划可以帮助企业集中优势资源于最关键的战略目标，而预算可以把宏观而抽象的目标明确、细化和延伸，其所涵盖的信息较战略、计划更为广泛、具体和可操作。
计划是良好管理的关键，预算管理可以帮助管理者学会事先对变化的情况作预测和准备。同时，预算的过程本身就是使计划变为一种明确责任的过程，它促使管理者制定未来的计划，明确企业的经营方向，预见问题并制定对策。预算作为管理者计划和控制经营的工具，可以帮助提升管理能力，并将计划置于经营管理思想的中心位置。
与过去的业绩相比，预算的目标和业绩是判断实际结果的更好、更客观的基础，预算提供了衡量实际业绩的基准点。用历史结果来判断现在业绩的主要缺点是过去可能隐含着效率低下，而预算所确定的标准可以控制公司资源的利用并激励员工。预算控制对实际结果与预算标准定期比较、反馈，当出现较大的差异时该预算项目已经失去控制，应采取行动查找原因，积极补救。
企业以预算的形式向员工传达了企业的计划，所有部门、员工因此清楚地知道自身的工作目标和计划以及如何达到这些目标。好的预算活动使企业从上至下以及从下至上得到交流，企业各部门、各个项目的预算必须相互配合才能发挥作用，局部利益服从总体利益，所以预算管理中协调工作是非常重要的。
12.2.2 全面预算的控制信念
全面预算管理的控制效能，是在确立五大信念的基础上逐渐形成的，这五大信念包括整体信念、全面信念、计划信念、责任信念和弹性信念。从集团层面强化控制的效能来看，其精神内涵主要有：
整体观念：预算编制以集团框架下上下级公司的发展战略目标和企业在各具体方面的基本策略为编制原则。以调整以后的组织架构，明确的部门职责分工和权限划分以及完善的工作流程为基础。
全面观念：集团上下各部门在编制预算时以公司经营目标为最终目标，以资金预算为编制的基础。各部门的预算必须与其他部门相互配合，明确相互之间的权责关系。
计划观念：以各部门的各种计划为基础，包括各部门的工作计划，采购计划、业务发展计划、专项计划等。预算是工作计划的量化体现，同时也促进了工作计划目标明确和相互衔接。
责任观念：各部门在充分协商的基础上，编制预算并认可公司正式下发的整体预算、负责本部门的预算执行和控制。财务部汇总各部门的预算，编制最后的预算报表，负责上报及下发整体预算和执行中的各种分析报告。
弹性观念：全面预算管理和组织架构、部门职责、业务流程相互配合，实行分层授权负责制。各层管理人员在授权范围内，对日常事务自主决策，根据市场形势的变化进行应对。
纵观集团实施全面预算管理成败得失情况，正确的观念有助于理解在预算控制实践过程中的经验借鉴。比如，不少集团通过采用“自上而下，自下而上”的方法，使预算符合企业的目标且最大程度地减少返工；通过制定战略计划与编制预算同时进行，使预算符合企业的目标并缩短编制时间；通过采用“零基预算”，抵消不必要的成本提高预算质量；通过采用“弹性预算”，对敏感假设和潜在风险的警告完善绩效管理；通过采用“零动预算”，将不同情况下的预算和预测结合起来；通过参考集团系统内、外的相似情况，及时辨识经济的发展趋势，更好地进行业绩管理；通过及时比较实际与预算，能够及时获悉差异以便采取纠偏措施；通过由各部门参与编制预算，使预算符合企业实际情况，具有现实可行性。
12.2.3 预算控制与战略规划
预算控制是一个整合的计划流程框架，它源自于战略性活动和经营性活动两大部分组成的全局性、集成性管理流程。在从战略性活动向经营性活动的转化过程中，战略计划逐步转化为经营计划和经营预算，战略控制也在向预算控制迁移。
这种程序性的转化意味着，战略计划中的第一年目标要被具体化为当年的经营预算计划，控制开始落地。整个程序并非是单方面的，其中存在大量的回馈通路。
12.3 全面预算控制体系的构建
12.3.1 全面预算体系的三大支柱
全面预算控制是一套自成体系、相对完善的管控模式，一般包括经营预算、资本预算和财务预算三大模块。经营预算也叫业务预算，是按照销售（营业）收入、成本、利润、费用等利润表项目作出的数字化预测分析；资本预算是围绕企业在预算期内对外投资、基建工程、固定资产购置等投资行为作出的数字化预测分析；财务预算是在经营预算和资本预算的基础上，对企业预算期内的资产负债、利润实现和资金流量情况作出数字化预计，尤其是资金流量预算，关系到企业的资金流量、流向和存量情况，直接影响企业经营的持续性和风险，尤为重要。
就集团内企业独立的全面预算内容而言，由于集团企业经营的多样性，可以将其分为经营预算、投资预算和财务预算三大类：
1.经营预算
经营预算是指集团内企业日常发生的各项基本活动预算。它应当包括销售预算、生产预算、供应预算、成本费用预算等。其中最基本和关键的是销售预算，它是销售预测正式的、详细的说明，是整个预算管理的基础，没有销售预算，就没有全面预算。生产、供应和成本费用预算继承了生产技术财务计划的内容。经营预算构成了经营权人的活动范本，是指导经营权人进行经营活动的企业制度规范。
2.投资预算
投资预算反映集团企业关于固定资产的购置、扩建、改造和更新、资本运作的可行性研究情况。具体表明企业投资的时点、额度、收益确认、回收期、筹资和现金流。投资预算应当力求和企业的战略以及长期计划紧密联系在一起。
3.财务预算
财务预算是指集团企业在计划期内反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。它反映了各项经营业务和投资的整体计划，是集团全面预算的总预算。规范的集团企业财务预算应当包含四方面预算：第一，现金预算。反映计划期内预计的集团内企业现金收支的详细情况；第二，利润表预算。综合反映企业在计划期间生产经营的财务情况并作为预计企业经营活动最终成果的重要依据，是企业财务预算的重点；第三，预计资产负债表。反映集团企业在计划期末要实现的资产质量状态；第四，现金流量预算。根据利润预算，投资预算及有关资料编制，反映企业在计划期内的现金流；第五，合并财务报表预算。就集团企业而言，全面财务预算的最终目的是要形成合并财务报表预算，这是整个集团企业全面预算的重点，它反映整个集团在计划期内的预计现金收支、经营成果和财务状况，是全面预算的归宿。
12.3.2 预算管理体系的两大核心
计划和控制是全面预算管理的核心职能。
全面预算管理的计划职能，就是按照“企业战略——业务规划——经营计划——全面预算”这一流程将总体目标层层分解，并据此进行恰当的资源配置的过程。
全面预算管理的控制职能，是指预算管理的日常执行、责任控制及报告等活动。预算管理要求及时监控预算责任中心的业务活动，定期对比实际结果和计划目标的差异，并调查原因，将差异信息反馈给责任中心并督促其采取纠偏措施。
12.3.3 全面预算控制的组织架构
为有效推进全面预算管理工作，应建立相应的预算管理组织体系，既要适应企业的业务特点和管控模式，同时必须保持足够的独立性。机构设置包括：预算决策与领导机构、预算常设管理机构、预算执行机构。
1.预算决策与管理机构
集团设立“预算管理委员会”为预算决策与管理机构，由母公司董事长、总裁、财务总监和各子公司总经理组成，统一负责集团全面预算的决策。具体职责包括：按集团战略目标、中长期规划，确定子公司年度经营目标；审核、修订集团全面预算管理办法；审核、批准集团总部各部门和子公司的预算编制及预算执行情况报告；确定预算绩效考评系统和激励政策，兑现集团总部各部门、子公司的奖惩措施；根据一定时期（如半年）的执行情况或内外部重大情势变化的需要，对预算作出适当的调整、修订。
2.预算常设管理机构
设立“预算常务工作组”为预算常设管理机构，由财务总监领导，由集团总部及各子公司财务经理组成，负责集团及各子公司全面预算的编制、指导、审查、平衡和内部协调工作。具体职责包括：拟订全面预算管理办法、预算编制说明等文件，编设预算表格体系；编制集团及各子公司财务预算；协助集团总部各部门、各子公司编制业务预算；汇总、审查、平衡集团总部各部门、各子公司的初步预算，协调处理预算矛盾和分歧；负责预算管理的资金监控，分析预算差异原因，定期报告预算执行情况；如遇涉及预算调整的重大情势变化时，负责向“预算管理委员会”及时报告并提出调整预案；负责提供预算绩效数据，并形成集团总部各部门、各子公司初步预算业绩考评报告；负责集团总部各部门、各子公司预算管理的指导、监督和服务工作。
3.预算执行机构
预算经批准后，由各预算责任中心进行分解、下达，集团总部及子公司各部门为预算的责任单位，同时也是预算执行单位。各责任单位按照相应的预算责任分别承担业务预算、费用预算及资金预算等各类预算的执行职能。为便于预算执行，集团总部及子公司各部门分设一名兼职预算管理员，业务部门由部门经理直接兼任，管理部门的预算管理员应直接向部门负责人报告。具体职责包括：按照预算文件的要求，根据部门目标和年度经营计划进行指标分解，并初步编制业务预算或重新修订，协调处理部门内的预算矛盾和分歧；根据最终下发预算的权利和责任，执行业务、费用及资金等各类预算；记录本部门业务预算和费用预算的执行信息，负责本部门预算的及时管理和控制，并定期与财务部门进行信息核对。
12.3.4 集团全面预算控制的流程
预算管理是预算编制、调整、执行、分析和考核过程的总称，这个过程反映了预算的程序性。
（1）预算的编制。母公司董事会责成预算管理委员会根据预算年度经营目标及相关制度确定各子孙公司年度预算目标，下达给各子孙公司，并要求编制其独立的全面预算；子孙公司预算部根据母公司要求进行目标分解，在本企业部门预算基础上编制预算草案并上报母公司；母公司根据子孙公司的预算草案形成合并预算并将预算草案审批形成预算法案下达给子孙公司分解执行。
（2）预算调整。理论上看，预算调整与预算编制程序并无区别，只是在最先提出者上不同。编制遵循自上而下，自下而上的原则；调整则遵循自下而上，自上而下的原则。但由于权限的不同，对不同的调整项目，应当明确审批的标准。
（3）执行、分析与考核。各独立预算主体的执行部门负责预算执行。子孙公司根据经营期的实际与预算的差异提出评价意见和激励要求，报集团母公司审批，母公司分别根据各子孙公司的差异确认评价标准，进行有区别的预算分析考核。
12.4 预算编制的双向运作模式
12.4.1 由上至下的预算编制
所谓由上至下的预算编制程序就是依据集团治理结构与权力层次顺位，按照由母公司董事会、母公司经营者、预算管理委员会到各层级的预算执行组织或责任中心，直至具体岗位人员的顺序进行预算编制的过程。
步骤一：母公司董事会依据公司股东大会的决议，结合同行业平均资本报酬率和集团战略发展规划及阶段性管理目标，对母公司经营者提出预算年度应达到的基本预算目标，特别是资本报酬率目标。并对公司经营者目标完成效果制定考核与奖罚标准，同时提出预算管理的基本政策。
步骤二：母公司经营者根据董事会的要求，结合集团发展战略目标、资源素质与配套程度及市场竞争需要，就集团整体角度提出预算年度完成母公司董事会目标的基本任务及应达到的指标值。
步骤三：预算管理委员会依据母公司董事会和经营者提出的预算年度的基本任务和应达到的各项指标值。综合集团的各项资源状况，编制集团年度预算（草案）并按照预算组织结构或责任层次向各层次预算执行组织提出主要任务与责任目标（初步），编制责任预算（草案），并制定相应的考核奖励标准。
步骤四：中层预算执行组织就预算管理委员会提出的责任目标，在本责任层次范围内主要从各项可控性经济资源及其潜力等方面进行可行性论证（若有新投资立项须经财务、技术等部门论证），并进一步将各项责任目标分解到下属各基层预算执行组织，并确定相应的奖罚考核标准。
步骤五：基层预算执行组织接到分解下来的任务与指标后，按与中层组织同样的程序进行论证和进一步分解，直到落实到车间、工段、班级及个人等，同时确定相应的考核指标。
步骤六：母公司经营者与预算管理委员会召集中层预算执行组织主要负责人大会，或分头单独与各中层预算执行组织负责人，以协商或与强制相结合的方式，就其任务目标进行专题论证。
步骤七：当集团预算目标及各层次的责任目标论证通过或基本通过后，母公司董事会或经营者便全面授权预算管理委员会汇编出正式的集团预算与责任预算，经母公司董事会批准后，下达各层次预算执行组织正式实施。
12.4.2 由下而上的预算编制
由下而上的预算编制程序与由上至下的预算编制程序相对应，是逆着集团治理结构及权责层次顺位而进行的预算编制的过程：
步骤一：基层预算执行组织根据母公司董事会、经营者及预算管理委员会提出的预算管理政策与预算编制的指导性原则以及对各层次责任预算的内容、时间等要求，结合自身业务范围与情况，在召开下属责任单位以及全体员工大会的基础上，提出自身可以完成的任务指标及支持理由，并以书面形式提交中层（或基层上一级）预算执行组织。
步骤二：中层预算执行组织以所属下一级或基层预算执行组织可以完成的任务指标为基础，结合本责任层次的实际情况，汇总调整为本责任层次可以完成的任务指标，连同支持理由及有关投资立项可行性分析（通常须经由财务部门与技术部门等参与论证）等一并提交集团预算管理委员会。
步骤三：预算管理委员会接到各中层预算执行组织提出的可以完成的任务指标及支持理由后，依照母公司董事会资本报酬率要求和集团整体资源状况、整体环境形势，特别是竞争需要的以及发展战略规范，提出集团整体的预算初步目标责任制及可行性论证，特别要责成母公司财务部，就财务资源的配套情况做出可行性预算草案，同时对各中层的预算执行组织提出的任务指标分别作相应调整，并说明理由。然后将集团整体的初步预算目标及可行性论证，各中层预算执行组织的责任目标及支持理由报请母公司经营者直至母公司董事会审议。
步骤四：母公司经营者会同预算管理委员会召集各中层预算执行组织负责人会议，结合市场环境形势，董事会要求，集团发展战略，资源支持能力等，对各中层预算执行组织所提出的能够完成的任务指标进行调整。
步骤五：中层预算执行组织就调整后的任务指标，召集所属基层预算执行组织负责人会议，就集团母公司经营者与预算管理委员会提出的任务指标调整要求及支持理由通告各基层预算执行组织负责人，并对各基层预算组织原来提出的任务指标做出相应调整，责成各基层预算组织就调整后的任务指标进行挖潜并提出各自的支持理由。然后将任务指标调整后的可行性论证理由提交预算管理委员会。
步骤六：预算管理委员会接到各中层预算组织重新提交的任务指标及可行性报告或支持理由后，与各中层预算执行组织主要负责人进一步做出协商研究。通过反复协商并辅之以强制措施，最终达成集团及各层级预算执行组织的责任目标并辅之以相应的业绩考核奖罚标准，连同支持理由提交母公司经营者审定直至母公司董事会裁决。如母公司董事会裁定通过，母公司经营者便责成或通过预算管理委员会正式编制集团总预算及责任预算，下达各层级预算执行组织正式实施。
12.5 全面预算控制的难点分析
12.5.1 全线跟踪控制
完成预算编制后，接下来要做的就是督促和控制各预算单位和员工通过行动、计划将预算转化为预期的公司业绩。由于每个公司运营的各个环节总是动态变化的，因此，按照预算目标进行控制并非易事，需要做大量的工作进行日常监控和反馈。
集团企业每年年底都要根据集团上一年经营预算的执行情况，考虑本年度集团的发展规划和产业竞争形势，编制本年度的集团经营预算报告（集团经营预算中一般战略性预算成分较多，指标也比较粗），同时要求子公司根据集团的经营预算编制本企业的财务预算报告。要求预算的编制过程应合理，必须经过确定目标、分解任务、初步编制分部门（企业）预算、汇总预算、再次编制分部门预算、再次汇总的过程等反馈动作。
预算执行、调控和考评流程也不可忽视，只有在广泛参与基础上的价值认同和变革理念共同推进下的全员执行力，才能保证预算控制体系的良性运转。
预算考评是对企业内部各级责任部门或责任中心预算执行结果进行的考核和评价，是管理者对执行者实行的一种有效的激励和约束形式。预算考评具有两层含义，一是对整个预算管理系统的考评，即对企业经营业绩的评价，它是完善并优化整个利润预算管理系统的有效措施；二是对预算执行者的考核及其业绩的评价，它是实现预算约束与激励作用的必要措施。预算考评是预算控制过程中的一部分，因为预算执行中和完成后都要适时进行考评，所以它是一种动态考评，也是一种综合考评。预算考评在整个利润预算中将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的预算计划，作为公司最高领导和各业务单元领导之间的“管理合同”，这个合同同时被作为业务单元领导之责任以及权力的依据。
（1）预算考评机构。集团预算管理委员会作为预算考评机构，以预算控制与报告信息为基础，对各预算责任中心各阶段预算的执行情况进行考评。财务部门作为预算考评的具体执行机构，负责考评工作所需信息的收集、整理和汇总，并据此提出考评兑现方案。
（2）预算考评时间。预算考评分月、季度、半年和年度进行，包括月度分析考核、季度（半年）考评及预算兑现、年终考评及兑现结算。
12.5.2 偏差分析控制
许多集团感叹，事前预算与执行后的决策经常会是“两张皮”。这样，预算也就渐渐失去了奋斗目标的导向效应。因此，一个好的务实的、理性的预算框架是先导条件，同时，执行中的严格控制与适时调整也是相当重要的。这就少不了跟踪观察，对症下药，对执行的偏差进行相应的分析与治理。偏差分析控制法是通过对实际执行数与既定的控制目标进行比较，发现偏差并找出偏差原因的一种方法。预算编制和实施实际上是对预期的财务经营状况的一个全面的估价，但这样的一种预期毕竟是一种静态的过程。在实际经营过程中，会发生各种各样的情况。为了能够达到控制的目的，则需要对预算执行实际状况不断地同原预算进行比较，分析差异，监督预算执行状况。
尽管在传统环境下，也可以实现偏差分析控制法的执行，但其存在种种弊端：首先，在传统环境下使用偏差分析控制，受到其固有的限制，频率上大大降低，使用效果大大降低。其次，同样受到传统环境的固有限制，准确性上也不能保证。最后，在传统环境下，只能做到静态的偏差分析控制。因此，利用偏差分析控制法来解决方案，通过系统支撑，自动将下级单位执行预算的情况上传到上级，自动将执行情况与预先编制好的预算指标进行对比，在输出各类对比分析表之后，上级单位根据分析表对下级单位进行分析控制。
有些集团依靠先进网络财务软件系统，通过专门的财务预算执行分析，可以随时随地提供各类分析报告，不受空间和时间的限制，并且大大减轻了工作量，提高了灵活性，同时还可以提供各种在传统环境下由于工作量和时间等因素的限制无法提供的各类报表，满足领导决策的需要。
事实上，以上几种预算控制方式适用于大部分集团，但常常没有得到很好的利用，其中管理水平的高低及领导层的管理思想是原因之一，但硬件设备（指网络化建设）的不完善也是一个不容忽视的问题。试想一个集团管理水平再高，领导再重视本集团的管理，如果没有畅通、瞬时的信息通道，他的管理也只能是滞后的、无效率的。