一次，某生产线因为电力系统故障而停顿。一般工厂通常就是换掉电力系统零件恢复生产。但是丰田的主管会连问五个为什么：
——电力系统为什么会坏掉？
——是太老旧吗？
——如果是，那么为什么老旧的系统没有在事前就替换掉？
——维修保养部门是否忽略了？
——他们为什么会忽略？
总之，他们看问题，不是单看一个点，是借机看到这个问题点对公司整个系统带来的影响。
在丰田汽车集团，主管如果发现明明可以执行一个方案来解决问题，但是当事人却不做，主管就必须立刻告诉他：“你不能只是坐着去想问题，若你不去解决它，问题会继续存在，到最后，你自己反而会成为公司最大的问题。”通过这样的督促，当员工看到问题时，第一反应是会很习惯地说：“来看看问题在哪儿？”然后解决它。由此，整个丰田组织才得以稳步前进。在丰田人心中，企业创新成功的秘诀不仅仅是技术上的创新或建构庞大的信息系统，也不是大幅裁员将工厂外移，而是“管理者看问题的态度”。
（2）如何让思想更有力
面对层出不穷的问题，面对丰田的成功，越来越多的职场人士开始考虑，也许，“五个为什么”是个不错的选择——利用“五个为什么”一探到底，这样小问题就不会变成大问题，大问题就不会变成致命问题。而不得不承认的是，“五个为什么”分析法与多数人看问题的态度不相符合。通常，人们在公司里会先揪出犯错的人，让他为错误负责，然后鼓励可以救火的人。久而久之，反而养成大家犯错后再救火的习惯，这样的管理并不能算是真正的成功。因此，面对问题，你需要改变两种观念。
第一，看到问题别急着惩罚犯错的人，因为那反而会让他们不敢把真正的问题说出来，甚至希望别人犯更大的错，转移焦点，这对任何人来说，都是很恐怖的事情。例如，当一条生产线落后于正常进度的时候，你会怎么说？如果你说的是：“这是谁的责任？我想知道那些拖了我们后腿的生产车间工人的名字。”那结果也就可想而知了。
第二，“解决”问题并非“消灭”问题。很多人都只是救火式地把问题解决掉，那只是暂时性的“修补”，好让流程能够继续。事情有进度，这不代表问题与错误的源头已经被解决。正确的做法是问犯错的人：“为什么会发生这样的事情？”“我们生产工序中的哪个部分出了问题才导致产量下降？”“我们应该做些什么来改进工序以避免同样的问题再次发生？”等等，让事情向着越来越好的方向发展。
改变了这两种观念之后，你还要学会坚持“三不放过”：
①发生问题，没有找到原因不放过；
②发生问题，没有找到责任人不放过；
③发生问题，没有整改措施不放过。
建立起问题意识之后，还不能陷在问题堆里。要解决问题，不但要能进去，还要能出来。要保持一定的距离，站在一定的高度，才能看清楚。要善于做自己的旁观者，做问题的旁观者，这样才能解决问题。正所谓“距离产生美”。
（3）别把员工当朽木
如果没有黑夜，爱迪生就不会发明电灯。人能够改变世界，这在于人能够“思考”。思考是创造的源泉，思考能力决定了人的创造能力，创造思维能力的培养在于想象力的培养。刘勰在《文心雕龙》中说：想象是思维的翅膀，它可以使人“思接千载，视通万里”，“登山则情满于山，观海则意溢于海”。有调查显示，创新途中最大的问题是：企业拥有一群不愿意去深究问题的员工。这才是企业最大的问题。只有当组织中超过1％的人拥有对组织改善负责的意识，企业的创新才能成功。
在一次采访中，麦肯锡顾问公司董事、欧洲地区制造业咨询业务负责人史帝凡？罗根霍佛说过这样一段话：“对每个员工而言，几乎每个人都有改善事物的欲望，也许这个欲望今天还在沉睡，还没醒过来，因为你还没把这欲望摇醒。但是基本上，每个独立的个体都会希望成长，只是你没找到唤醒他们欲望的方法而已，别以为自己的员工只是朽木。”
怎样才能激发员工的问题意识呢？
当问题出现时，管理者要意识到自己的角色——把握问题的“舵手”。你的任务是转变观念，把提问的主动权交给员工，引导员工融入到问题中，深度思考。当员工对问题产生了强烈的探究欲，处于一种欲罢不能的心理状态时，管理者再及时加以启发、诱导，使员工学会思考、学会发问……因此，你首先应从自身下功夫。要想改变看问题的态度，你必须铭记管理“三忌”的警示：
一忌：差不多，过得去，慢慢来；
二忌：算了，下次注意；
三忌：不过，我以为……
要培养员工的问题意识，改变员工看问题的态度，管理者应善于设疑，有意训练员工发现问题的能力。同时，还要在自身说话方式和倾听方式方面多下功夫。
第一、精心设计一组类似的问题，使员工沿着你引导的逻辑思路步步深入，达到恍然大悟、触类旁通的目的。也可使员工按你的指导自己去发现、探索，并得出结论。正如爱因斯坦所说：“提出一个问题往往比解决一个问题更重要。”你应鼓励员工质疑问难，培养他们敢于创造的品格——敢于标新立异、别出心裁，敢于逾越常规，敢于想象猜测，敢言别人所未言，敢做别人所未做，宁愿冒犯错误的风险，也不要把自己束缚在一个狭小的框框内。
减少评论、解说式的说话方式
为什么会这样？——心理研究表明，意识到问题的存在是思维的起点。问题意识不仅体现了个性思维的灵活性、深刻性，也反映了其独立性和创造性。要激发员工的问题意识，需要善于倾听、善于提问，但没有必要过多的进行评论，特别是主观的评论。
你怎么想？如果是你怎么做？――给予适当的思维刺激和行动提示，唤醒对方的自主性。
第二、引导员工经常换个角度看问题，多问几个为什么，以便从多角度探索求异。
增加2W1H的提问方式
的提问方式是指用WHAT（做什么）、WHY（为什么）、HOW（怎么做）来反问对方。通过经常适时地询问对方“你想做些什么”、“说说你的理由”、“具体怎么做”之类的话，使对方自然地增强问题意识。
第三、引导员工广泛联想，对他们进行发散性思维训练，并帮助他们归纳、总结，发现新问题。
采用“训练投接棒球”的讨论方式
就对方谈论的话题展开讨论，问他们“你看这么解释如何？”，“再具体一点说是什么意思呢？”等等。使用这种“训练投接棒球”的讨论方式，就能发现解释上的差异、误解。
避免仓促回答
在放手让员工提问的过程中，你不要急于肯定或否定什么，也不要在没有完全弄明白对方的意思时就仓促回答“不行”、“知道了”之类的话，这样会引起对方心中不快，进而沉默不语。而应满怀激情地鼓励他们发表不同的意见，见仁见智，任其发挥。
（4）应用范例
一次，丰田汽车公司一个生产线上的机器总是停转，虽然修过多次但仍不见好转。前副社长大野耐一先生与工人进行了以下的问答：
一问：“为什么机器停了？”
答：“因为超过了负荷，保险丝就断了。”
二问：“为什么超负荷呢？”
答：“因为轴承的润滑不够。”
三问：“为什么润滑不够？”
答：“因为润滑泵吸不上油来。”
四问：“为什么吸不上油来？”
答：“因为油泵轴磨损、松动了。”
五问：“为什么磨损了呢？”
再答：“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。”
经过连续五次不停地问“为什么”，才找到问题的真正原因及解决方法——在油泵轴上安装过滤器。如果没有这种追根究底的精神来发掘问题，很可能只是换根保险丝草草了事，真正的问题还是没有解决。
（5）黄金实践
当你的员工急冲冲地走进你的办公室，焦急地跟你说：“我们有问题了！”作为一名管理者，你认为应该怎么做？
4、运用SWOT分析法
分析法能够较客观而准确地分析和研究公司的现实情况。它还有利于职场人士开拓思路，正确判断，明确发展方向，制订正确的职业生涯规划。
（1）洞悉SWOT分析法
所谓SWOT分析，也称为态势分析法或自我诊断法，20世纪80年代初由美国旧金山大学管理学教授韦里克提出。它是现代管理学中的一种基本方法，代表着一种思考方法。SWOT是优势、劣势、机会、威胁的统称。其中，——strength，代表优势、强势；
——weakness，代表弱势、劣势；
——opportunity，代表机会、机遇；
——threat，代表威胁、对手。
从整体上看，SWOT可以分为两部分：第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。
其中，每一个单项如S又可以分为外部因素和内部因素。通过调查罗列出来，并依照一定的次序按矩阵形式排列起来，然后运用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论和计划。
分析实际上是对公司的综合情况进行综合客观的评价，进而识别组织的各种优势、劣势、机会和威胁因素的一种方法。其优点在于能够较客观而准确地分析和研究公司的现实情况，根据公司自身的既定内在条件进行分析，找出公司的优势、劣势及核心竞争力之所在。这有利于开拓思路，正确判断，进而制订正确的经营发展计划。利用这种方法，你可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、如何去避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点儿的事情，哪些属于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题。它很有针对性，有利于公司在发展上做出较正确的决策和规划。简而言之，即考虑问题全面，使思维系统化，并能把对问题的“诊断”和“开处方”紧密结合在一起，条理清楚，便于检验。
美国学者约翰？阿利将“SWOT”与《孙子兵法？虚实篇》联系在一起。他指出：“《孙子兵法》的虚实之分及其倡导的以实击虚的效果，与现代SWOT分析方法的效果如出一辙。SWOT分析法是营销中流行的策略性方法。这种方法给出公司强弱的领域，给出市场的机会与风险。应用实力去追寻机遇的观点，可以说是《孙子兵法》的再版。”
值得注意的是，优劣势分析主要是着眼于公司本身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部坏境的变化及对公司的可能影响上。但是，外部坏境的同一变化给具有不同资源和能力的公司带来的机会与威胁却可能完全不同，因此，必须将两者紧密地联系起来。
借助SWOT分析法摘得硕果的成功案例很多。美名远扬的沃尔玛公司和星巴克集团就是很好的例子。
沃尔玛公司
优势——沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一占式购物而闻名。
劣势——虽然沃尔玛拥有领先的IT技术，但是由于它的店铺布满全球，这种跨度会导致某些方面的控制力不够强。
机会——采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。
威胁——所有竞争对手的赶超目标。
星巴克集团
优势——星巴克集团的盈利能力很强，2010年第一财季净收入即达到27.2亿美元。
劣势——星巴克以产品的不断改良与创新而闻名，从而造成其产品线的不稳定性。
机会——新产品与服务的推出，例如在展会销售咖啡。
威胁——咖啡和奶制品成本的上升。
如何把SWOT分析法掌控在手？
第一步骤：进行SWOT分析时，首先要从以下几个方面分析环境因素：
运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素。内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素。在调查分析这些因素时，不仅要考虑到历史与现状，而且更要考虑未来发展问题。
优势，是指公司在执行策略、完成计划以及达到确立的目标时可以利用的能力、资源以及技能。是公司内部因素，具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；技术力量；规模经济；市场份额；成本优势；广告攻势等。
劣势，是指能力和资源方面的缺少或者缺陷。也是公司内部因素，具体包括：管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；竞争力差等。
机会，是公司的外部因素，具体包括：新产品；新市场；新需求；外国市场壁垒解除；竞争对手失误等。
威胁，也是公司的外部因素，具体包括：新的竞争对手；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等。
有相关人士认为，制作SWOT分析表前，应先把所有的内部因素（包括公司的优势和劣势）都集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。这一点非常重要。这些因素的平衡决定了公司应做什么以及什么时候去做。具体如下：
①把识别出的所有优势分成两组，分的时候应以两个原则为基础：看看它们是与行业中潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关。
②用同样的方法把所有劣势分成两组。一组与机会有关，另一组与威胁有关。
通过这组对比，可清晰地看出：自身的能力和资源与行业中重要的能力和资源的比较，这将有助于我们识别出公司（或部门）目前的优势与劣势。
第二步骤：构造SWOT矩阵
将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。按照这一原则，把公司的优势和劣势与机会或威胁配对，分别放在SWOT矩阵中，每个占1/4。
第三步骤：制订行动计划
在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，你便可以制订出相应的行动计划。制订计划的基本思路是：发挥优势因素，克服劣势因素，利用机会因素，化解风险因素；考虑过去、立足当前、着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。这些对策包括：
对策，即考虑劣势因素和风险因素，目的是努力使这些因素都趋于最小。
对策，即考虑劣势因素和机会因素，目的是努力使弱点趋于最小，使机会趋于最大。
对策，即着重考虑优势因素和威胁因素，目的是努力使优势因素趋于最大，是威胁因素趋于最小。
对策，即着重考虑优势因素和机会因素，目的在于努力使这两种因素都趋于最大。
在制订企业计划时，一定要把以下步骤都列出来：
①在某些领域内，可能面临来自竞争者的威胁；或者在变化的环境中，有一种不利的趋势。在这些领域或趋势中，公司会有些劣势，那么要把这些劣势消除掉。
②利用那些机会，这是公司真正的优势。
③某些领域中可能有潜在的机会，把这些领域中的劣势加以改进。