海尔国际化经营中的“品牌经营”理念，很重要的一点就是坚持不打价格战。在美国的超市里，海尔的冰箱售价和美国公司的差不多，比韩国的高。而海尔在伊朗卖的空调就是这样，他们认为中国货嘛就应该便宜，而海尔坚持不降价，摆在商场里一开始就是卖不动，海尔就告诉消费者为什么要卖这么贵，总归有好奇的买来试试，逐渐的，当地消费者开始认同海尔空调。价格低一开始就比较好卖，也是一种战略，但是再提价是不可能的，市场不会给你再提价的机会，你永远只能在这个低价位上徘徊。
海尔以产品的高质量树立了国际市场信誉，海尔冰箱能摆在自己的老师家门口——德国，靠的是揭下商标、打擂台的形式建立起的海尔产品高质量的信誉；并坚持在发展中对国际市场布局进行多元化战略调整，因此创出了在国内市场稳固发展的同时，有力地开拓了国际市场的大好局面。海尔在走向国际市场时由于坚持了创中国自己的国际名牌的战略，因此，出口产品都打海尔自己的品牌，并努力通过质量、售后服务等树立海尔品牌的国际形象。另外，海尔还建立了与国际接轨的星级一条龙服务体系，设立了售后服务电话，海外的海尔用户同样可以享受到海尔星级服务。
市场开拓：
海尔国际化还有一个战略就是瀑布战略，即“先难后易”的出口战略，即首先进入发达国家建立信誉，创出牌子，然后再以高屋建瓴之势占领发展中国家的市场，取得了显著成效。对这个战略，张瑞敏解释说：如果能在现已成熟的市场中竞争过那些知名的企业如GE、松下、飞利浦，就一定能占领发展中国家市场；先强后弱，战胜了强者，弱者当然会随风而倒，就好比在国内市场上，海尔冰箱先占领了北京、上海，有了一定的名牌效应后，再攻其他中小城市便所向披靡。
海尔之所以选择“先难后易”的国际化模式，同海尔对企业国际化经营的理解、国际化经营的动机和目标有着密切的关系。在这些方面，海尔同中国其他家电企业有着完全不同的理念。海尔认为在第三国家出口创汇相对容易，但企业品牌影响力却没那么大，海尔偏要把产品放到发达国家、放到家电业创始国的眼皮底下去。
为了实现“先难后易”的市场进入策略，海尔不惜把自己逼到危崖边上。发达国家中德国对待质量最认真，通过德国的质量认证也最难，了解到这一点，海尔就专攻德国认证。其中有一项试验是将电冰箱的内体悬在室内中央，从四面八方用水喷，等浸透水之后再查看漏电与否。通过认证之后，海尔要进入德国市场，德国人还是认为日本冰箱都没有能进入德国，对中国冰箱又如何信得过？海尔把冰箱运到德国，守着25名德国经销商，一再坚持他们把德国市场上所有品牌的冰箱和海尔冰箱都揭去商标，放在一起检验。检验结果，海尔冰箱获得的“＋”号最多，甚至比海尔的老师利勃海尔还多了几个“＋”号。于是德国人当场签订了2万台的合同，这是海尔第一批进人德国的冰箱，也是整个亚洲出口最多的一批冰箱，更重要的是，海尔从此打开了欧洲和其他国家的大门。
海尔首先打入欧美发达国家市场，这不仅带动了对其他国家市场的出口，更重要的是使得海尔整个的质保体系迅速达到了国际先进水平，同时也锻炼和提高了员工的素质。目前全世界最严格的6种质量标准，海尔都已通过。海尔的实验室也达到了世界一流水平，取得了6个国际认证机构的数据等效认可，更重要的在于它完全是按照市场对产品的要求建设的，比如说可以随时呼风唤雨模拟全世界各地最恶劣的环境条件对产品进行检测。
海尔在国际化的过程中还提出了“国际化海尔”的口号。国际化的海尔同海尔的国际化是两个不同的概念，海尔的国际化是手段，国际化的海尔是目的。海尔的国际化是各方面都按国际标准做，实现技术的国际化、市场的国际化、网络的国际化等等，是国际化的海尔的基础；而国际化的海尔，则已经具备了在国际舞台上与强手较量的实力。国际化的海尔将是一家具有辐射全球市场能力的跨国公司，是世界各地本土化海尔的集成，即由中国海尔、美国海尔、中东海尔、欧洲海尔等组成世界的海尔，其最终目标是创世界名牌。根据自己的情况，海尔确定了“三个三分之一”的全球化战略布局，即国内生产国内销售1/3，国内生产海外销售1/3，海外生产海外销售1/3，通过这一战略，海尔将自己的生存空间延伸到世界市场。
海尔的国际化是国际化海尔的一个基础，只有先做到了海尔的国际化才能去做国际化的海尔。我们在做海尔的国际化的时候，就是要海尔的各项工作都能达到国际标准，主要是三方面：一是质量；二是财务；三是营销。质量要达到国际标准；财务的运行指标、运行规则应该和西方财务制度一致起来；营销观念、营销网络应达到国际标准。我们自身具备这种素质就可以进入国际市场去，所以“出口”是针对海尔的国际化而言。
但国际化的海尔就不同了，“海尔”已不再是青岛的海尔，中国的海尔也将成为整个国际化海尔的一个组成部分，还会有美国海尔、欧洲海尔、东南亚海尔等等。国际化的海尔是三位一体的海尔，即设计中心、营销中心、制造中心三位一体，最终成为一个非常有竞争力的、具备在当地融资、融智功能的本土化海尔，创海尔世界名牌。
1999年4月份，海尔在美国南卡州的生产制造基地奠基标志着海尔集团在海外第一个“三位一体本土化”的海外海尔，即设计中心在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡州，三位一体，形成本土化的美国海尔。但“三位一体”还不是海尔国际化的最终目标，海尔的最终目标是实现在当地融资、当地融智以及当地融文化，创海尔世界名牌。这也就是海尔所谓的“三融一创”。张瑞敏把海尔的这一思路概括为“思路全球化、行动本土化”。行动本土化的目的在于加快品牌影响力的渗透过程。
2003年10月，随着第一台本土制造的海尔洗衣机在约旦下线，海尔集团的第十三个海外工厂正式投产，至此海尔已在全球建立了13个工厂，18个贸易中心，产品出口170多个国家。至2004年，海尔的全球销售收入已由1998年刚刚开始明确国际化战略时的191亿人民币上升到1020亿人民币，成为中国第一品牌，海尔在全球白色家电市场竞争力也升至世界第五位，海尔的国际化经营取得了辉煌的业绩。美国南卡州新一届的商务部部长费思在参观海尔集团时指出，“海尔是一个成功的案例，是中国企业在美国投资建厂经营最成功的范例。”2003年10月号的美国《福布斯》杂志评价海尔为“海尔是中国在海外最有影响力的品牌”。
背景资料：张瑞敏关于海外发展的观点
海尔发展的第三个阶段是国际化战略阶段：从海尔的国际化到国际化的海尔。这一阶段从1998年开始再到什么时间，现在还没有明确我们实施的是国际化战略，从海尔的国际化到国际化的海尔，1998年12月以前没有去做国际市场、没有搞国际化。1998年是个转折，从海尔的国际化到国际化的海尔海尔的国际化简单地说就是我们的各项标准都能符合国际标准的要求，而且成为中国很有竞争力的出口商’产品在国际上很有竞争力，而且要打海尔品牌，但是国际化的海尔就不再是这个概念’而是要在世界各地建设海尔，不再是一个从中国出来的海尔产品，而是在当地设计、当地生产、当地制造，当地销售的产品，这就是本土化的海尔，这是个非常大的转折，而且对我们来说是个很大的考验。
我认为品牌的国际化不是你的商标有多响，应该是这个企业的品牌在全世界不同地区被当地消费者认同为是一个本土化的有国际竞争力的品牌的总和，这才叫国际化的品牌。七年前我们曾提出一个原则，叫国门之内无名牌。有人说国门之内怎么无名牌呢，我就是中国的名牌。没有用。因为中国市场一定是国际市场的一个组成部分’它的竞争和国际是一样的。如果想成为世界名牌，那么不仅在中国是名牌，在美国也要成为名牌，而且是在美国当地扎根成为当地的名牌，同：样在欧洲或每个地方都要成为本土化的国际化名牌，加在一起才叫国际化名牌，只是一个区域里没有用。
【感悟中华商魂】
海尔凭借其正确的国际化指导思路，依靠“品牌经营”的理念和“先难后易”的市场策略，成为了世界知名品牌。海尔人以“国门之内无名牌”来激励自己，在海尔看来，企业出口的目的并不仅仅是为了创汇，更重要的是出口创牌。海尔国际化的最终目标是创海尔国际名牌。
作为中国的家电企业，采取“品牌经营”和“先难后易”的国际化模式是有很大难度的，因此，经常看到的是如海信、TcL等采取的“先易后难”的模式。作为后发展型的我国企业在进入国际市场的初期没有能力像大型跨国家电巨头那样创造企业的全球价值网，其现实的选择就是根据企业已有的能力系统和外部环境选择价值链上的一两个关键环节，集中优势资源，建立相对竞争优势。海尔选择的关键环节是价值链上基本活动的最后两个环节：即市场销售和服务环节。在这两个环节上，海尔一方面通过大规模销售服务，逐渐建立起遍及全球的营销网络和维修服务网络：另一方面通过严格的管理和控制，树立“高质量服务”的信誉，将品牌逐步打入国际市场，形成自己的相对竞争优势。由于品牌及服务的优势是“逆序扩散”的，海尔的品牌、营销以及服务经验若在美国和欧洲等阻力大的市场被验证可行，那么在全球范围内也应该是行之有效的，因此海尔选择了“品牌经营”和“先难后易”的模式。它成功的经验对我国企业有很好的借鉴作用。
宏基：第四种国际化路线
作为个人电脑行业第一个真正实现国际化经营的华人品牌，宏基的成功对国内企业的经营具有很好的借鉴意义。通过分析宏基在国际化经营中的举措，可以减少国内企业在国际化经营中犯错误的次数，获得更好的收益。
宏基的国际化开始于1987年，之前的宏基在台湾乃至亚洲已经小有名气，但是，立志要打造国际名牌的施振荣不满足已有的成就，于是，他带领宏基向美国扩展，开始了宏基的国际化经营之路。
1987年11月，宏基进行了第一项海外直接投资一一斥资700万美元（100万现金和600万宏基股票）收购美国康点（Jounteipoint）电脑公司100％的股权。康点是美国一家新兴的小型机电脑公司，其生产的多人多工电脑以自有品牌30unter—point行销世界。产品附加值高，品牌形象好，正好符合宏基产品升级和设法打进美国市场的计划。但是，收购后的市场环境发生了大的变化，这笔收购不但没有实现既定目标，反而增加了100多名高薪员工的负担，自此陷入亏损的境地。
1988年宏基斥资50万美元全资收购了美国售后服务公司（serviceIntelligence）。这是一家小型的电脑维修公司；宏基收购目的在于的拓展美国市场，但是，宏基在美国的营业额却未能同步成长，这些员工成为宏基极沉重的负担。据宏基董事长施振荣估计，SI公司几年内造成的亏损高达2000万美元，是当时收购费用的40倍。
1990年7月，屡败屡战的宏基再度出手，以9400万美元收购了美国高图斯电脑公司（Ahos）。该公司成立于1977年，从事32位元网络多人使用电脑系统的制造和销售，产品行销全世界，有极强的行销网络，已在全球六十几个国家销售12.8万台小型电脑系统。但是，没想到事与愿违，宏基“收留”的高图斯原班人马，观念无法适应新的策略，反而对宏基进行“抵制”，结果市场大量流失，仅仅一年，便几乎到了穷途末路的地步，1992年高图斯在市场已找不到立足之地，只好将原来的生产线改为装配宏基个人电脑。
宏基的这种以收购来进行国际化的思路遭到了全面的失败，不仅没有对公司的经营产生效益，反而给公司带来了沉重的负担；再加上美国百克贝尔和代尔公司引发的配销革命带来的冲击，宏基集团于1991年出现了，创业以来的首次财务赤字，亏损达6亿余元。
困难面前，施振荣没有退缩，他深入一线调研，终于找到了宏基亏损的原因：即整个产销系统的运作方式有问题。当时宏基的生产基地设在台湾新竹科学园，生产出来的电脑需要从台湾地区用船运至美国，这期问至少一个月的时间，加之台湾地区、美国两地库存，宏基的产品从买进零部件到出货经销商，至少需要三个月的时间！单是积压的资金和利息就够多的了，再加上微处理器、硬盘等高价零部件的跌价风险，就更难预测。因此，他对宏基的国际化模式进行革新。从1992年，宏基开始再造工程，浴火中重生，诞生了独特的“宏基迈向2l世纪的国际化策略”：“快餐店模式”；“主从架构”分散式管理；“全球品牌、结合地缘”。从经营模式，组织结构，经营理念方面进行了改造，被称为“欧、美、日模式以外的第四种国际化模式”。